為什麼懂得《關鍵課題思考》比解決問題更重要? (上)

為什麼懂得《關鍵課題思考》比解決問題更重要? (上)

為什麼想讀這本書?

這本書的作者:清水久三子,我曾讀過他的《IBM首席顧問的大人學習法》,從中學到不少作者身為商業顧問的思維模式,以及如何在短時間內,快速掌握新主題、設計出屬於自己學習方法,並劃出自己的學習路徑。

而今天要介紹的這本書《關鍵課題思考》是作者在台灣今年三月出版的新書,內容主要談到他認為坊間有不少「如何解決問題」的書,雖然這些書都有自己一套SOP和工具方法,卻不一定都能有效解決問題,作者認為要先懂得思考「關鍵課題」更為重要。

為什麼呢 ?

所謂的「關鍵課題思考」指的是,你要先能確實掌握現狀和期望,再找出阻礙你的「問題」,最後才是解決問題。

所以 「課題」著重的地方是點、線、面,是以一個完整的系統和體系來思考,而問題解法方法,有時太關注在一個點在,你可能會因此見樹不見林。

作者認為,唯有課題先找對了,才有辦法事半功倍。

這讓我想到,過去在大公司工作的人,很容易習慣上面的人叫你做什麼,你就做什麼,從不曾自己思考過,只要把自己份內的工作完成就好。

在過去的時代也許這樣還過的去,但在現今多變的環境下,你若再用這種照本宣科的方法去工作,很可能很快就會被淘汰,因此就算是上級給予指示,你都要能主動去思考。

但過去不曾這樣做的人,該怎麼從頭開始學習主動思考呢 ?

也許你可以試著在每次接到任務時,就先問問自己下面四個問題:

  • 主管為何要我這樣做?
  • 我要達成怎樣的目標?
  • 這件事在本質上有什麼問題?
  • 有沒有更好的做法?

作者認為當你能夠開始習慣上述這樣思考時,才能真正懂得「聰明工作」。

「我們是否能從周遭的期望和複雜的環境下,找出多少自己該做的事(課題),並且連結到構思到執行。」

不過要怎麼培養思考關鍵課題的能力 ?

作者在書中建議我們可以先從鍛鍊「視角、視野、和視點」開始。

一、所謂的「視角

指的是「從你被交辦的任務中,相關的上下游利害關係人的角度」來重新看待課題。

例如:你主管指派了一個工作給你時,除了用你自己「視角」在思考問題外,也可以練習「往上兩階」的視角,也就是用你主管,甚至是老板的視角來重新思考問題。

而思考的方式,可以練習從下面這樣的提問開始:

「這個課題,是誰該面對的?」

「這任務是為了讓誰滿意?」

「與任務相關的對象,它會怎樣看待這個課題?」

二、所謂的「視野

也就是針對該課題,加入「時間」與「空間」兩個維度來思考

講到「時間、空間」好像太抽象,舉例來說:

主管指派你接手一項新商品的開發專案,這時用「時間」來思考時,你可以把新商品生產到上市銷售的過程,分成:生產前的市場研究、通路開發,以及生產中的商品設計與開發,最後是生產後的銷售與推廣。

從時間軸的方式一一思考可能會遇到什麼問題?並且解決方法會有那些?

以上是以「時間視野」來思考,那「空間視野」呢?指是自己業務範圍以外的工作。

例如:要考慮到為了完成課題,可能要與公司那些不同部門的合作。

試著思考不同部門的同仁在彼此合作時,他們在意的是什麼 ? 彼此應該保持怎樣的關係會有助於完成任務 ?

三、最後是「視點

指的能夠在經過「較高視角」所收集而來的情報,透過「寬闊視野」進行思考,最後能以敏銳的「視點」決定出「什麼是現在應該立即做的事?」

「視點」的訓練並不容易,一開始需要有具體的知識與實務經驗,又要能夠在掌握與熟悉之後,不斷淘汰捨棄舊的視野,積極尋找新的。

書中建議的唯一方法是讓自己習慣更深入的思考,我認為透過 「5 Why法 (註)」是個不錯的方式。

你在遇到問題時,你可以重覆逼問自己:

「為什麼?」「原因是什麼?」「這是什麼?」「問題出在哪?」

註:關於5 Why法,我最近讀到這篇好文《你不是真的会用5-Why分析法,99%的人都会犯这些错误!》特別有收獲,這裡也分享給大家。

並且在這過程中,建議要試著將思考「視覺化」出來,在公司的話可以找個白板,把這想法和問題寫下來或畫出來,也可以找人一起討論,絕對不要自己用腦袋瓜空想。

小結

以上是這本書上半部份我所整理的重點內容,作者在書中提醒了我們,若在還沒搞懂問題真正的癥結點 ? 也不清楚現在應該做什麼 ?就急忙解決眼前的問題,或不斷制定新目標的話,到頭來你才會發現最後成效往往不佳。

這就是沒有先思考「關鍵課題」。

而作也給了我們培養思考關鍵課題可以從『三觀點」出發,分別是 :「視角、視野和視點 」,讓我們學會從不同角度,來看待同一個課題,避免以管窺天,看待問題太過狹隘和片面。

而下半部份,我將繼續為你整理作者還提供了那些訣竅和方法,我們下一篇文章見。

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