為什麼懂得《關鍵課題思考》比解決問題更重要? (下)

為什麼懂得《關鍵課題思考》比解決問題更重要? (下)

上一集的筆記文章中,我談到為何作者 清水久三子 認為要真正有效解決問題,一定要先懂得思考「關鍵課題」更為重要的原因,同時書中也教了我們如何透過改變視角、視野、和視點的方式來重新看待問題與任務。

而這篇下集我將繼續為大家解讀,「關鍵課題」要怎麼從思考到輸出的實際流程。

不過在開始前,我想特別跟大家分享,我覺得在閱讀這本書時,可以特別留意的地方:

作者的本職工作是商業顧問,而書中大多數的案例所設定的角色,有都是以「顧問」為主。

因此要先預期我們要學到的是「顧問式的思維模式」,裡頭包含各種有用的思維框架、邏輯推理的工具,以及如何交付及流程的方法。

再來某種程度上,顧問在公司裡的角色,因為被授權而相對容易跨越不同部門及階層去收集資料,進而找到最終答案。

但在現實的讀者你我,可能是一名小白主管,或只是一名下屬職員,往往會受限於各種職務權限,無法像顧問那樣有機會接觸各種資訊,同時能影響的範圍也有限。

因此在讀這本書時,我建議你可以只讀對自己有幫助或有啟發的地方就好,我覺得這樣的方式,在閱讀時反而才有收獲。

例如:書中教你在試探對方對提案的想法時,如果遇到反面意見要怎麼應對的技巧,其實也很適用於一般業務人員拜訪客戶時要做的需求訪談。

下面就繼續開始我的筆記內容。

下集筆記可以簡單分成三大步驟,如下:

  • 輸入,收集資訊分析現狀,畫出課程的輪廓
  • 檢視,篩出錯誤資料,透過「黃金思考組合」再確認。
  • 輸出,寫下來、再說出來,將課題轉化成大家樂意共同實踐的行動。

一、從收集資料及分析開始

你一定聽過電腦與通訊領域常見的一句話:garbage in garbage out,也就是垃圾進、垃圾出。

在這裡指的是在輸入階段,如果我們要任何疏忽的話,最終鎖定的關鍵課題也會因此搞錯,所以說「輸入階段」是最重要的部份也不為過。

而這階段又可以將行動拆解為三個部份

  • 詢問
  • 假設
  • 驗算

作者在這些行動如何優化的方法上,總共花了近100頁來解釋重點,但下面我想用書中的一個案例故事,來帶大家走過一次,會比較好想像實務上會怎麼做

因此細節的部份這裡就不打算展開,建議大家直接找書來看 。

假設:你身為在一間化學工廠的顧問,有天工廠老板請教你關於如何提高生產線效率的問題時,你可能會先詢問他那幾件事:

例如:「每條產線目前多少人?」

如果說現在要50名員工的話,你可以會進一步假設再問:

「那現有人數不會太多嗎?」

這時可能常見的回覆:

「人數我覺得合理,因為有時會有急單要處理,所以如果沒有配置這些人力,遇到這情況就無法順利生產。」

也可能是:

「人員可能有點多,但因為我們工廠的設備太老舊,也很難提高產能…」

這裡你會發現,依據兩種不同的回答,你會重新假設後再次詢問:

「如果沒有急單的話,合理的人數應該是多少?」

或是

「那如果設備翻新,產能可以提升多少呢?」

這一小段想展示的是,若沒有透過進一步提問各種可能性的話,對方也不可能會聯想到更接近關鍵課題的假設。

因此一開始就要不斷收集各種資訊,來讓假設的精確度提高。

接著到了「驗證」階段,最簡單的方式就是「給數字」

以上面的案例來說:「人手多少才合理」、「舊設備的產能不足」。

這些問題全都要找到具體的數字,例如:

「安排進料的工作流程中,需要10人。」

「在原料預混合的流程,若改用新設備可以減少三四個步驟,產能至少可高出1.5倍左右。」

像這樣要先取得具體的數據,才有辦法做好驗證的工作。

另外,提問技巧也會影響你所獲得的訊息品質,這裡作者給了一個初學者可以使用的方法,叫做「 3×3提問矩陣」

如下圖所示:

3×3提問矩陣

簡單說會影響提問有沒有效的因素,往往來自於「對象」本身的現況、期望和遭遇的阻礙所影響。

因此對方回答你的「內容」有時候是錯誤的,會誤導你找錯方向,因此你要能夠分辨這是「感情用事的回覆」、「思考後的答案」,還是「確切的事實」。

例如:對方是不是因為不喜歡誰因而反對,而不是理性地思考過流程有問題才反對,這些在提問時都要特別留意。

還有對方的回答,也會像下面這樣:

「XXX這方法,大家都說完全派不上用場。」

聽到這樣的答案,你一定要先特別去確認,所謂的「大家」是指誰? 你是否都一一詢問這些人?大家的觀點真的一致? 還是這只是對方主觀的觀點呢?

當然在提問和確認的過程中,不能像審訊犯人一樣逼問對方,你可能會因此得不到答案。

就以作者身為顧問的經驗,有些時候在公開場合所收集的訊息,也不一定最全面,因為許多員工是不願意公開表達 (也會怕你會不會跟老板告了什麼狀。)

這時也許你可能一直聽不到當事人的真心話,因此作者建議我們,不如問問他身邊的人也是一種方法,有時他的同事或下屬反而比較敢說出本人不敢提的事情。

二、建構出課題的過程

如果你目前遇到的情況是想改善現狀或提升效率的話,建議你可以直接採用「垂直式思考」,最常見的就是MECE法則

透過掌握整體架構,把論點一一分解,形成議題樹來一一追究原因。

議題樹

如果你目前遇到的問題是,想產生創新的點子,或發想其他可能性時,建議你可以採用「水平式思考」。

書中提到它是以「懷疑先決條件、改變觀點、組合想法」這三種基本思維模式來促成創意發想。

我們同樣以上面相同的案例來討論,例如:當有人詢問「產能要如何提升?」

這時試著水平思考,也許得到的答案反而是:

「為何產能一定要提升呢?」

是否有可能在產能不提升的情況下,讓公司獲利提高呢?」(把題目都換掉了)

當然有人會認為這種的想法不會讓人覺得很像在找砸嗎?(笑)

但你可以看到水平思考和垂直思考最大的不同點就在此,它可以刺激你去思考更多可能性。

關於「水平思考」這主題的內容實在太大了,我建議大家之後可以去讀《6頂思考帽》這本書。

、把課題具體化輸出,提出關鍵行動

在經過前面的「輸入」和「檢視」階段之後,最後一段就是要向利害關係人說明要如何將輸出的課題實現,並且成功說服他們理解,進而採取行動。

作者提到一個好的表達,往往要具備下面三大要素:

  • 說清楚目是什麼? 
  • 確認由誰來做? (指派角色、團隊)
  • 以及如何去做? (有那些步驟以及執行)

如果你是職場新手或不擅於表達,可以用書裡給了的一個簡單框架,讓你在制訂目標時會比較完整,也能避免缺漏,如下:

關鍵問題輸出的六大元素

在撰寫現況與期望的建議

建議可以借用新聞寫作的特質來寫,重點在於簡潔、容易理解、標題有趣吸引人,最終還要能夠讓人產生正向的動力。

例如:「業務科技化的第一步」。

目的與短期目標的設定

就是將行動化為一個又一個的小目標,變成短期可執行的內容。

例如:「為提高客戶回頭續訂率達到80%,要加強業務能力的制度」設定為關鍵行動時,可再把這行動再拆解成「提升業務能力」、「提升效率」、「建立支援機制」為三個子目標。

拆解成子目標的好處是:快速、容易進行、可分配。

但要切記不能本末致置,短期目標只是要素之一,不是最終目標,要時刻記得一開始的「關鍵行動」是什麼。

所謂的「方法/步驟」?

就是上面提到為達成短期目標時實際的作業,在書中把這些各個工作和作業稱為「任務」。

例如:上面提到的「提升業務能力」的方法,也許是想「建立企劃書的範例」、「把與客戶打好關係的方法系統化」,因此制定出來的「任務」也可能就是「送業務去培訓上課。」

安排行程及負責人

將上面的方法和「任務」排定限時要完成的時間,並且定期檢查進度,最後要列出「負責人(角色)」來確認該任務的職權關係,以及誰負責執行,誰又是管理者。

這裡的重點在於要先思考目標和剛才提到的短期目標後,才來分權責。

例如:以「為了提升業務能力」這項任務,上面提到要安排培訓的工作,因為最主要的管理者也許是業務部總經理,下面應該是各商品線或促銷部門的經理為負責人,最後往下才是任務的負責人。

最後一定要有的「風險與先決條件」

撰寫風險是為了避免有任何意外,並且提前就預期到,要大家先留意,而不是要讓大家因此害怕而不前進,它是要讓大家清楚可能的遭遇,但仍會一起想辦法解決。

例如安排業務去培訓,可能會有人提出課程不一定有成效、或時間上無法配合…的問題,最後導致成效不彰,這時可以先透過跟該部門主管確認,並同意業務的時間安排來解決。

小結

雖然本書其實只有253頁,但我認為作者想講的東西已超過一本書的範圍,有些地方像是「垂直思考」或「水平思考」,若一般讀者不曾讀過相關書籍、上過課程,甚至實踐過的話,看完書應該會很難馬上嘗試。

不過你還是可以把本書視為一個起點,特別是作者擅於給予大的框架及引導你如何思考。

在了解這些之後,建議你還是可以一一去補足其他書中談到的內容,相信這樣做完你的收獲會更多。

本書金句

  • 「工作上能做出多少成果」取決於我們是否能從周遭的期望與複雜的環境中,找出多少自己該做的事,並且連結到溝思和實行。
  • 懂得切換視角…是專案負責人或中階管理者最需要的能力。
  • 不要一開始就讓整個公司實踐,而是先組成專案,等到結果出現後,再一邊修正方向進展下去。

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