讀書筆記-從市場底層突圍的爆品印鈔機:洞察顧客意圖,讓產品具有爆品基因,產生尖叫效應,從此銷售變簡單!

狂打價格戰、依賴促銷日、服務無底線?毛利越來越薄,賺錢越來越難?作者以實戰經驗教你,從好產品到爆品++、從單品到囊括全系列的必勝途徑,讓你突破競爭的困境,提高市場占有率!

一、為什麼想讀這本書

這本書是我近期在準備爆款行銷讀書會時所選的書,主要是想多了解對岸中國那邊,有沒有什麼人對於如何做出爆款這件事,有一套可以當作抓手的方法論,最後在偶而的情況下找到這本書。

雖然書名取的很聳動,但內容比我想像中的還落地,除了觀點的說明很容易理解之外,也有明確的step by step的步驟,雖然有些內容和做法似乎太過主觀,這也是這本書有吸引力的地方,因為它提供的獨特視角和實用的策略,你不一定要完全相信或者可以拿來就抄,但是還是可以作為參考是可以的。

我想在做行銷的人總是想了解更多關於如何分析市場趨勢、了解顧客行為及創新產品開發的知識。這本書似乎涵蓋了所有這些領域,提供了一個全面的框架,幫助讀書理解如何創建並推廣那些能夠引起市場上“尖叫效應”的產品。

最後,我對這本書的興趣之一在於作者對“爆品基因”的深入探討。在這個快速變化的商業世界中,能夠預測和創造下一個市場趨勢是每個創業者的夢想。透過這本書,能夠學習到如何將這種能力融入到我的工作實踐中,從而讓我或我的客戶所提供的產品或服務更加吸引消費者。

二、這本書該怎麼讀

這是一本需要你從理論到實踐都要去理解和嘗試才能學會的書,因為我建議的讀法是讀完理論之後,開始嘗試實驗,一邊反覆閱讀。同時書本最後有提供「爆品開發立案表」「爆品開發管理專案報告」這類型的表格,你也可以拿來參考和使用。

另外相比同類型主題的歐美作者的書,多數是以新概念與創新觀點為主,這本由大陸作者所寫的書,我認為比較能夠將流行的理論框架更落地的表達。

最後,這本書的第1課、第2課是整本書的重點內容,後面的3、4課的內容則比較”務虛”一點,同時作者的另一本書《爆賣商品的行銷戰法》,這本書其中第一章的內容,和這本書的第1課完全重複了,所以如果你也有買作者另一本書的話,可以直接跳過不要看。

三、本書核心觀點

這本書最重要的觀點,如果用一句話來表達的話,可能就是:「以爆品為槓桿來撬動行銷的價值鏈。」我們可以試著用下面三點來理解:

  1. “爆品”作為關鍵因素:在這裡的“爆品”指的是那些在市場上極具吸引力、能夠迅速受到廣泛關注和消費者追捧的產品。這些產品由於其獨特性、創新性或者與眾不同的價值主張,能夠引起市場上的“尖叫效應”,從而在消費者心中佔有一席之地。
  2. 作為“槓桿”:在這個比喻中,“槓桿”是指一種可以放大力量的工具。將爆品視為一種槓桿,意味著利用這些產品的市場吸引力和影響力,來放大企業的行銷效果。也就是說,通過一個成功的產品,可以提升品牌的知名度、吸引更多的目標客戶,並增強市場競爭力。
  3. 撬動“行銷的價值鏈”:這裡的“價值鏈”有點抽象,其實指的是從產品開發到銷售給最終消費者的整個過程,包括產品設計、生產、行銷、銷售等各個環節。利用爆品作為槓桿,可以有效地撬動整個行銷價值鏈,意味著透過一個成功的產品來推動整個企業的市場表現和業務成長。

如果能理解這句話的話,我們也就可以了解為何作者也強調做爆品不是研發、也不是老板的事,而是全公司的事,因此打造爆品的思維、具體的方法論以及執行實踐是需要全公司上下一心,一同去努力才有辦法實現。

本書三大重點:

  • 打造爆品不靠運氣,靠科學方法。
  • 洞察顧客真實需求才能開發出爆品。
  • STP的順序,要改成PTS (呼應上我解讀的上一本書的觀點),不過這一塊內容,在作者另一本書中才講的更多。
    • Segmenting 市場細分
    • Targeting 目標市場選擇
    • Positioning 市場定位

四、本書重點精華內容

1. 如何打造爆品

首先企業為什麼要做爆品?

這點可以從市場環境到供需結構變化來看。

(中國)市場的現況目前常見的三大問題,分別是: 產能過剩、人口紅利消失、流量變貴。這個觀察主要是針對中國,在台灣,「產能過剩」這部份可能和中國不太一樣,不過人口紅利沒了,或是流量變貴(指的是獲取客戶的成本變高)這兩點我認為是相同的。

針對上述三大問題,作者認為這會讓企業陷入三種困境,分別是:

  1. 價格戰,從科技與製造業,一直到電商平台都在打價格戰,這對於企業本身的利潤率非常不利,無法規模化中小企業更沒有能力去做。
  2. 促銷戰,零售商和品牌頻繁進行促銷活動 賖銷戰 對企業的現金流造成壓力,並可能增加壞賬的風險。
  3. 服務戰,過度依賴服務來彌補產品質量的不足是不可取的,這點很違反直覺,重點「平衡」。

為了解決上面的問題,作者提出這本書的重要觀點:用爆品來擺脫企業經營的惡性循環,其中關點的思維有兩個:

  1. 產品不對,行銷白費,行銷是產品的放大鏡,所以做對的產品,比把產品做對更重要。呼應上上一本書的觀點
  2. 供給端的錯誤思維:產品多而全、陳列越豐富,如果銷量不好就再加產品,賣不好就加功能

另外作者認為爆品有六大競爭優勢,分別是:

  1. 擁有定價權
  2. 形成經濟規模後降低成本
  3. 有利掌控銷售通路,整合上下游
  4. 有利打造品牌
  5. 最大化獲利
  6. 從爆品的成功運作,來升級「行銷模式」
那麼什麼是爆品呢?

書中對爆品定義如下:

  • 銷量處於業內領先地位,能影響企業發展和產業升級的產品。
  • 大單品、少而精

那麼要成為爆品,需要具備那些條件?可以分成先天條件和後天發展。

先天條件:

  • 實用價值,能解決用戶實際問題,或消除某種痛點。(強剛需)
  • 娛樂價值,體驗要有趣,能給用戶不同於一般的體驗。
  • 稀缺價值,具體不可替代或不可能模仿的特點。

後天發展:

  • 知名度、美譽度、忠誠度。
  • 高顏值、高品質、好故事。

這裡有幾個案例可以幫助我們思考上面的觀點,分別是:1978年 Dyson 無集塵袋吸塵器、P&G (柔順/飛柔、去屑/海倫仙度絲)、養護髮/潘婷)

我覺得一下子要去理解什麼是爆品其實有點困難,所以我習慣反過來思考,用「逆向思維」的方式,也就是去思考「什麼不是爆品」,作者在書中也有提到:

  • 爆品不等於單一產品。
  • 爆品不一定要面面俱到、全面極致的產品。只做顧客最關注的核心價值,其他次要部份,可以借同行成熟經驗,做到底線不扣分就好。

因為作者認為爆品其實是一種組合,可以分類成下面這三級:

  • 一級流量爆品,0到1階段集中一個點,只做一級痛點、高頻剛需。
  • 二級利潤爆品,接在一級之後,細分顧客需求分兩塊:一是高頻癢點(不是解決問題,而是滿足內心的需求或慾望)、二是低頻痛點。(有錢人花錢解決低頻痛點)
  • 三級種子爆品,在一二級的基礎上,再籌備三級種子產品,培育形成一個產品的組合。

上述的三級的分類,我想可以嘗試用目前市場現有的案例來思考,例如:

  • 智慧型手機>手機配件/手機應用>智慧家電
  • 通訊應用App(Line)>虛擬貼圖、表情包、會員服務或遊戲內購>金融技術服務或電子商務整合(Line Pay)
接下來重點是我們要如何開發或者挑選出爆品?

主要可以分成兩大方向,分別是:挑品和開發

書中提到我們可以依市場面,分成兩種類型:

  • 區域性爆品 (台灣可能市場區隔沒那麼大)
  • 行業性爆品

在現實中,通常在資源有限的情況上,會先打區域性爆品策略,培養起利基市場之後,再向外逐步發展成行業性爆品。

另外也可以依需求面,分四個前提:

  1. 具有海量需求(客群廣、高消費頻率)
  2. 引流功能(火車頭功能;銷量大,能帶動其他產品流量)
  3. 生命周期夠長(至少要能長銷十年)
  4. 促進企業發展和產業升級(?)

這四個前提中,我覺得第四點一般人很難理解,作者也沒有特別提到細節,感覺這前提似乎是結果,而不是可以在一開始就能預測,能做為「前提指標」供我們使用。不過我最近在聽《王煜全·全球科技産業報告》這堂課程時,有聽到一段關於科技產業分析的方法,主要有四個方向,分別是:

  1. 辨別信號
  2. 預測趨勢
  3. 找出贏家
  4. 判斷時點

其中「辨別信號」的部份,在判斷一個新興技術(或產品)對科技産業影響,特別是在初創期的階段,主要看兩點,這裡我直接引用課程中的內容:

第一階段是初創期,這時候有潛力的關鍵技術出現了。這裏可能會造成兩種情況。​

一種情況,這是一個“産業新增型技術”,會催生出全新的産業和市場。它並沒有老的龍頭企業在那把持著,所以早期強調的是各家通力協作,一起培育市場。比如前兩年的VR産業,就是一個新增的市場。​

另一種情況,這個技術會對現有産業格局産生重大影響,它會涉及到利益的重新分配。因此你需要進一步判斷,這項技術到底會不會重構産業格局?如果會重構,那就是“産業顛覆型技術”,讓作為新玩家的創新型企業受益。比如電動車替代燃油車,讓造車新勢力順勢崛起。如果不會重構,那就是“産業增強型技術”,會讓頭部企業更強大。比如以ChatGPT為代表的大模型,它保持運轉、提供服務、實現商業價值都離不開算力,只會讓相關的雲計算平台強者愈強。​

因此,我在想要嘗試判斷一個產品是否有機會成為爆品,確實是需要去分析看看它在未來能不能促進企業發展和產業升級,因此我的理解是可以嘗試從下面幾個關鍵因素來思考,整體上就如前上面提到,其實是在做「市場趨勢分析」,如下:

  1. 市場趨勢分析:了解目前市場的發展趨勢和未來預測。這包括消費者偏好的變化、行業發展的方向、新興技術的應用等。這樣可以預測某個產品是否符合未來市場的需求。
  2. 消費者需求研究:通過市場調研、焦點小組討論、客戶訪談等方式(這本書也有提到這些方法),深入了解目標客戶的需求和偏好。這有助於發掘潛在的市場空白或消費者未被滿足的需求。
  3. 技術創新和可行性分析:調查目前的技術水平和創新趨勢,判斷開發某項產品的技術可行性以及未來的技術發展空間。技術創新往往是推動產業升級的重要因素。
  4. 競爭環境評估:分析競爭對手的產品和策略,判斷市場上的競爭格局,以及新產品是否有潛力在競爭中脫穎而出。(可以用SWOT這類分析方法)
  5. 經濟和社會影響評估:考慮產品對經濟、社會、環境的潛在影響,包括可持續性和社會責任等因素,這些因素日益成為消費者選擇產品的重要考量。(以用PEST這類分析框架來思考)
  6. 風險評估和應對策略:評估開發和推廣新產品的風險,包括市場風險、技術風險、財務風險等,並制定相應的風險管理和應對策略。(財務方面主要跟投入成本有關,這本書也有點到這部份,不過市場風險或技術風險則談的比較少。)
選品原則

作者提出兩個方式,其實都蠻直覺的,分別是從舊產品線中挖掘,以及直接開發新產品。

要如何從舊產品線中挖掘出有爆品機會的產品,主要可以先透過三個提問來思考:

  1. 公司現有多少產品?
  2. 這些產品中銷量最大的產品年銷售額多少?
  3. 公司當下最急於解決的問題是什麼?(只能挑一個的話)

另外還有一些關鍵指標,包含:銷售額、產品毛利率、產品差異化、行業趨勢、產品壁壘,這些在文章中我就不一一說明,大家可以直接參考書中內容,另外部份概念其實書中也沒有詳細說明,需要讀者自己再找資料去研究。

而開發新產品的話,作者認為可以用兩大指標來看:

  1. 事前驗證:上市三年的銷售額。爆品的銷售額應該是公司其他產品平均銷售額的3~5倍。
  2. 事後驗證:新品連續三年的複合成長率超過100%。

這兩個指標是來自作者的主觀經驗,我們可以參考就好,但是其中「事前驗證」這部份的觀點有點難理解,如果完全是0到1開發一個新品的話,那麼這一套方法不太適合,我想作者的意思或者我的理解是,可以從公司過去有符合這條件的產品當中,去研究、去打造擁有相似特性或者市場的新產品。

最後書中也提供一個「企業爆品來源自我診斷表」供我們來思考,我整理如下:

項目問題
產品數公司有多少個品類? 每個品類有多少個品項?
銷售額銷量排名前三的產品,年銷售額為多少?銷量排名前三的產品,銷售占比為多少?銷量排名前三的產品,銷售成長率為多少?
銷售增幅銷售成長率前三的產品是哪幾個?銷售成長率前三的產品銷售額為多少?
新品貢獻率
近三年開發的新品有哪幾個?新品銷售額前三的產品是哪幾個?新品成長率前三的產品是哪幾個?

2. 洞察顧客意圖的模型

首先作者提出了,三種洞察客戶需求的方法,分別是:定量研究、定性研究、場景洞察

這部份的內容我認為在其他書籍中有更詳細具體的內容,因此我在讀這本書時,只特別關注一些我感興趣的地方,例如在定量方法中,作者提到做「網路問卷」的一些經驗談,如下:

  • 題目數量不超過20 (15個為佳)。
  • 核心指標用2~3個題目反覆驗證。
  • 開放和封閉問題混合。
  • 問卷回收數,不要低於100份,最低不要低於50份。作者經驗值:樣品數應為測量題項的5~10倍。

註:問卷方法的補充

雖然上述的經驗作者也沒給出一個什麼相對客觀、學術上的定義和解釋,不過他的觀點和我實務上的經驗蠻相近的,因為我覺得值得分享出來給讀者

市場二手資料觀察

這個也是實務上常見的做法,作者也有提出他的習慣做法,我也加上一些我認為在台灣可以嘗試的做法或基準值,如下:

  • 行業成長率
    • 超過GDP的1.5~3倍,可判斷該行為大有可為。
  • 關鍵字搜尋量。
    • 當一個行業單日搜尋量超過一千筆。(ex. Ubersuggest, Google Trends)
定性研究法

另外在定性研究方法方面,我也很好奇作者怎麼做,這部份我整理書中的重點內容:

  • 定性研究的目的不是洞察需求,而是挖掘痛點。
  • 「提問」是一種驗證假設的過程。(假說思考
  • 顧客往往並不知道自己需要什麼,就像醫生不會問病患要用什麼藥,而是會問患者哪裡不舒服,然後提供治療方案

具體方法:一對一訪談、一對多座談會、消費者行輪廓分析

  • 一對方訪談,適合重要研究對象、,提問越具體越好 並且要反覆驗證關鍵問題。
  • 一對方訪談,適合收集廣泛意見,一般在消費者需求調查、產品測試、收集通路意見…等都適用。
  • 消費者行輪廓分析,提問主要抓4W2H (what, where, when, who,how much, how many) 這六個面向。

在實務上,由於需要考量時間和成本,我最常做的其實就是一對一的線上訪談,所以書中針對訪談技巧和經驗的部份我特別感興趣,我整理我的心得如下:

定性研究的訪談過程,重點在那?

  • 抓出用戶背後的心理和動機、問題背後的核心需求
    • ex. 爸媽嘴巴上說重視「親子共讀」,真實狀況是沒時間、沒精神 = 買故事機 (or “媽爹講故事”)
    • 呼應上一本書解讀時提到的「創新用途理論」

  • 看見「客戶的客戶」的需求。
  • 像偵探一樣,走進顧客的生活、工作、學習和娛樂 (日常脈絡),了解生活中存在那些痛點。(呼應上一本書的概念)
  • 從人性本質、人類的潛意識出發,去找更根本的需求
    • 常見的暗黑人性 ex. 惰性、好奇心、從眾、沒耐心。
    • 腦科學行銷

“You see, but you do not observe.” 你確實看了,但卻沒有觀察。二者的差別很大。

最後是場景洞察法,到底要觀察什麼? 怎麼觀察? 這套方法我其實比較少看到有人出來教學,國外像歐美或日本過去是有人出過這類型的書籍,作者在書中也有提到一些他的經驗,我整理並補上我的經驗,如下:

  • 購買場景
    • 實際到超市、大賣場、線上平台觀察客戶的行為。
    • ex. 在現場和客戶聊聊、拍攝購買動線、消費流程。
  • 應用場景
    • 走進顧客的生活圈,和他們當朋友,觀察生活習慣和使用產品習慣。
    • 在實務上成本和執行度較困難,但可以較深度了解一個你原來陌生領域的產品其使用習慣與行為。
    • 可結合上上一本書,談到的 Pretotyping 的方法論
  • 領先使用者 (Lead User)
    • 找到具有代表性的產品的早期使用者,請他們參與產品開發和測試的參與。(ex. 小米早期的做法)
    • Lead User 同時是消費者,也可能會成為產品傳播者。

3. 四種挖掘爆品的機會

這部份我覺得是書中有關方法論當中寫的最明確的部份,我整理重點如下:

從企業外部去找機會

行業分析模型 (p.82)

  • 從「行業成長率」和「行業集中度」來找開發爆品的機會。
    • 該行業成長率是GDP成長速的1倍以上
    • 該行業排行前名的企業市佔益70%=集中度過高,集中度越高,後進者越難進入。

分成四個象限:

  • 第一象限,看成長率是否低於GDP,以及是否低於10%。
  • 第二象限,看成長率是否超選30%,或超過GDP的三倍。
  • 第三象限,可能需要集高的資本投入,一般人難進入。
  • 第四象限,可能已被壟斷,或行業紅利消失,不要盲入進去。
從企業內部去找能力

企業能力模型 (p.86)

  • 針對上一頁的市場機會,回頭看看企業本身的能力可以進入那個現象。
  • 註:請留意這張圖並非對應上一頁的市場機會四象限。

分成四個象限:

  • 第一象限,無能力也無機會
  • 第二象限,有潛在機會,沒能力就投入培養該能力。
  • 第三象限,最有利成功挖掘出爆品。
  • 第四象限,無機會,但有能力的話,只能依靠企業自身優勢來創造機會。
從現有(競爭對手)產品的需求和是否被滿足是找機會

產品分析模型:從需求和需求的滿足來找機會

  • 第一象限 產品雷區,很難做出爆品
  • 第二象限 創新區,要用破壞性產品才能打開機會。(ex. 更高的效率、更低的成本、10倍以上好的體驗和功能)
  • 第三象限 目標區,有成長紅利、有市場缺口、供需關係失衡或供給不足。
  • 第四象限 優化區,弱需求也許有機會變強需求,有提升空間,要從行業和社會發展趨勢來判斷。

補充:

  • 孫正義的「時光機器」理論。
  • 優化區的案例:電子書閱讀器。
從一個關鍵點為基礎來一一拆解,直到問題本質

關鍵要素分析法,共有兩種方式:

  • 遞進式分析(演譯),先確定需要解決的核心問題,再找出問題的關鍵影響要素。
    • 從單一個問題點出發,找到引發問題的關鍵要素,再分析各要素是如何導致問題,以及彼此之間如何相互影響,最後歸納總結。
    • ex. 從行銷4P為出發,去尋找4P背後的子要素,以及子要素之間的相互關係。
  • 結構化分析(歸納),先將問題劃分成不同角度,再分析不同角度的關鍵要素,再找到彼此的共通性和交集點,就是問題的本質。
    • 從多角度出發,透過化繁為簡,找到共通性和交集點。
    • 補充:可以嘗試用一套「行銷體系」來分析,如下
      1. 分析宏觀環境,對應PEST分析
      2. 分析行業環境,對應波特五力分析
      3. 確定企業市場戰略,對應STP分析
      4. 設計行銷組合策略,對應行銷4P,或4Ps

註:上面的方法論我覺得談的很抽象,因為我在上面的補充中有提到可以嘗試一套行銷體系的方式來分析,這方法我是從「學習筆記-鄭毓煌的營銷學課」這裡學到的,有興趣的朋友可以閱讀看看。

針對上面的方法論,我自己做了一個案例,也分享給讀者。

遞進式分析(演譯)的案例

假設一家「零售公司」正在經歷銷售額下降的問題。他們決定使用遞進式分析方法來找出問題的關鍵要素。

第一步:確定核心問題

  • 核心問題:銷售額下降。

第二步:找出問題的關鍵影響要素

  • 產品品質(Product Quality):顧客投訴增加,產品退貨率上升。
  • 價格策略(Pricing Strategy):競爭對手降價,導致價格競爭激烈。
  • 促銷活動(Promotions):促銷活動效果不佳,未能吸引足夠的顧客。
  • 供應鏈問題(Supply Chain Issues):供應鏈延遲導致庫存短缺。

第三步:分析各要素如何導致問題,以及彼此之間的相互影響

  • 產品品質問題導致了消費者不滿意,降低了忠誠度,從而減少了銷售額。
  • 價格策略問題導致了價格戰,降低了毛利率,進一步減少了銷售額。
  • 促銷活動效果不佳意味著公司浪費了市場預算,未能有效吸引新客戶。
  • 供應鏈問題導致庫存不足,銷售額下降。

第四步:歸納總結

  • 綜合分析發現,銷售額下降的核心原因是產品品質問題、價格策略問題、促銷活動問題和供應鏈問題的共同作用。解決這些關鍵要素將有助於恢復銷售增長。

結構化分析(歸納)的案例

假設一家「醫療設備製造公司」正在考慮進一步擴大其市場份額。他們使用結構化分析方法來分析這一戰略決策。

第一步:劃分不同角度

  • 技術角度:了解新技術和創新在醫療設備領域的應用。
  • 市場角度:分析全球不同地區的醫療設備市場,包括增長潛力和競爭情況。
  • 法規角度:了解各國醫療設備法規和認證要求。
  • 客戶需求角度:調查醫療機構和醫生對設備性能和功能的需求。

第二步:分析不同角度的關鍵要素

  • 技術角度:關鍵要素包括新技術可行性、研發成本、市場競爭優勢。
  • 市場角度:關鍵要素包括市場規模、增長率、競爭對手分析。
  • 法規角度:關鍵要素包括各國法規的差異和合規性要求。
  • 客戶需求角度:關鍵要素包括客戶的技術要求和性能期望。

第三步:找到共通性和交集點

  • 共通性和交集點:通過綜合不同角度的分析,公司發現在全球市場中尋找新技術、滿足各國法規並滿足客戶需求是擴大市場份額的共通關鍵要素。

五、個人推薦的延伸學習資源

這本書讀完之後,我建議你還可以找下面這一本書和課程來做為延伸學習的資源,如下:

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