一、為什麼想讀這本書
這本書是我近期在準備爆款行銷讀書會時所選的書，主要是想多了解對岸中國那邊，有沒有什麼人對於如何做出爆款這件事，有一套可以當作抓手的方法論，最後在偶而的情況下找到這本書。
雖然書名取的很聳動，但內容比我想像中的還落地，除了觀點的說明很容易理解之外，也有明確的step by step的步驟，雖然有些內容和做法似乎太過主觀，這也是這本書有吸引力的地方，因為它提供的獨特視角和實用的策略，你不一定要完全相信或者可以拿來就抄，但是還是可以作為參考是可以的。
我想在做行銷的人總是想了解更多關於如何分析市場趨勢、了解顧客行為及創新產品開發的知識。這本書似乎涵蓋了所有這些領域，提供了一個全面的框架，幫助讀書理解如何創建並推廣那些能夠引起市場上“尖叫效應”的產品。
最後，我對這本書的興趣之一在於作者對“爆品基因”的深入探討。在這個快速變化的商業世界中，能夠預測和創造下一個市場趨勢是每個創業者的夢想。透過這本書，能夠學習到如何將這種能力融入到我的工作實踐中，從而讓我或我的客戶所提供的產品或服務更加吸引消費者。
二、這本書該怎麼讀
這是一本需要你從理論到實踐都要去理解和嘗試才能學會的書，因為我建議的讀法是讀完理論之後，開始嘗試實驗，一邊反覆閱讀。同時書本最後有提供「爆品開發立案表」「爆品開發管理專案報告」這類型的表格，你也可以拿來參考和使用。
另外相比同類型主題的歐美作者的書，多數是以新概念與創新觀點為主，這本由大陸作者所寫的書，我認為比較能夠將流行的理論框架更落地的表達。
最後，這本書的第1課、第2課是整本書的重點內容，後面的3、4課的內容則比較”務虛”一點，同時作者的另一本書《爆賣商品的行銷戰法》，這本書其中第一章的內容，和這本書的第1課完全重複了，所以如果你也有買作者另一本書的話，可以直接跳過不要看。
三、本書核心觀點
這本書最重要的觀點，如果用一句話來表達的話，可能就是：「以爆品為槓桿來撬動行銷的價值鏈。」我們可以試著用下面三點來理解：
- “爆品”作為關鍵因素：在這裡的“爆品”指的是那些在市場上極具吸引力、能夠迅速受到廣泛關注和消費者追捧的產品。這些產品由於其獨特性、創新性或者與眾不同的價值主張，能夠引起市場上的“尖叫效應”，從而在消費者心中佔有一席之地。
- 作為“槓桿”：在這個比喻中，“槓桿”是指一種可以放大力量的工具。將爆品視為一種槓桿，意味著利用這些產品的市場吸引力和影響力，來放大企業的行銷效果。也就是說，通過一個成功的產品，可以提升品牌的知名度、吸引更多的目標客戶，並增強市場競爭力。
- 撬動“行銷的價值鏈”：這裡的“價值鏈”有點抽象，其實指的是從產品開發到銷售給最終消費者的整個過程，包括產品設計、生產、行銷、銷售等各個環節。利用爆品作為槓桿，可以有效地撬動整個行銷價值鏈，意味著透過一個成功的產品來推動整個企業的市場表現和業務成長。
如果能理解這句話的話，我們也就可以了解為何作者也強調做爆品不是研發、也不是老板的事，而是全公司的事，因此打造爆品的思維、具體的方法論以及執行實踐是需要全公司上下一心，一同去努力才有辦法實現。
本書三大重點：
- 打造爆品不靠運氣，靠科學方法。
- 洞察顧客真實需求才能開發出爆品。
- STP的順序，要改成PTS (呼應上我解讀的上一本書的觀點)，不過這一塊內容，在作者另一本書中才講的更多。
- Segmenting 市場細分
- Targeting 目標市場選擇
- Positioning 市場定位
四、本書重點精華內容
1. 如何打造爆品
首先企業為什麼要做爆品？
這點可以從市場環境到供需結構變化來看。
(中國)市場的現況目前常見的三大問題，分別是： 產能過剩、人口紅利消失、流量變貴。這個觀察主要是針對中國，在台灣，「產能過剩」這部份可能和中國不太一樣，不過人口紅利沒了，或是流量變貴（指的是獲取客戶的成本變高）這兩點我認為是相同的。
針對上述三大問題，作者認為這會讓企業陷入三種困境，分別是：
- 價格戰，從科技與製造業，一直到電商平台都在打價格戰，這對於企業本身的利潤率非常不利，無法規模化中小企業更沒有能力去做。
- 促銷戰，零售商和品牌頻繁進行促銷活動 賖銷戰 對企業的現金流造成壓力，並可能增加壞賬的風險。
- 服務戰，過度依賴服務來彌補產品質量的不足是不可取的，這點很違反直覺，重點「平衡」。
為了解決上面的問題，作者提出這本書的重要觀點：用爆品來擺脫企業經營的惡性循環，其中關點的思維有兩個：
- 產品不對，行銷白費，行銷是產品的放大鏡，所以做對的產品，比把產品做對更重要。（呼應上上一本書的觀點）
- 供給端的錯誤思維：產品多而全、陳列越豐富，如果銷量不好就再加產品，賣不好就加功能。
另外作者認為爆品有六大競爭優勢，分別是：
- 擁有定價權
- 形成經濟規模後降低成本
- 有利掌控銷售通路，整合上下游
- 有利打造品牌
- 最大化獲利
- 從爆品的成功運作，來升級「行銷模式」
那麼什麼是爆品呢？
書中對爆品定義如下：
- 銷量處於業內領先地位，能影響企業發展和產業升級的產品。
- 大單品、少而精
那麼要成為爆品，需要具備那些條件？可以分成先天條件和後天發展。
先天條件：
- 實用價值，能解決用戶實際問題，或消除某種痛點。（強剛需）
- 娛樂價值，體驗要有趣，能給用戶不同於一般的體驗。
- 稀缺價值，具體不可替代或不可能模仿的特點。
後天發展：
- 知名度、美譽度、忠誠度。
- 高顏值、高品質、好故事。
這裡有幾個案例可以幫助我們思考上面的觀點，分別是：1978年 Dyson 無集塵袋吸塵器、P&G (柔順/飛柔、去屑/海倫仙度絲)、養護髮/潘婷)
我覺得一下子要去理解什麼是爆品其實有點困難，所以我習慣反過來思考，用「逆向思維」的方式，也就是去思考「什麼不是爆品」，作者在書中也有提到：
- 爆品不等於單一產品。
- 爆品不一定要面面俱到、全面極致的產品。只做顧客最關注的核心價值，其他次要部份，可以借同行成熟經驗，做到底線不扣分就好。
因為作者認為爆品其實是一種組合，可以分類成下面這三級：
- 一級流量爆品，０到１階段集中一個點，只做一級痛點、高頻剛需。
- 二級利潤爆品，接在一級之後，細分顧客需求分兩塊：一是高頻癢點（不是解決問題，而是滿足內心的需求或慾望）、二是低頻痛點。（有錢人花錢解決低頻痛點）
- 三級種子爆品，在一二級的基礎上，再籌備三級種子產品，培育形成一個產品的組合。
上述的三級的分類，我想可以嘗試用目前市場現有的案例來思考，例如：
- 智慧型手機＞手機配件／手機應用＞智慧家電
- 通訊應用App（Line）＞虛擬貼圖、表情包、會員服務或遊戲內購＞金融技術服務或電子商務整合（Line Pay）
接下來重點是我們要如何開發或者挑選出爆品？
主要可以分成兩大方向，分別是：挑品和開發
書中提到我們可以依市場面，分成兩種類型：
- 區域性爆品 （台灣可能市場區隔沒那麼大）
- 行業性爆品
在現實中，通常在資源有限的情況上，會先打區域性爆品策略，培養起利基市場之後，再向外逐步發展成行業性爆品。
另外也可以依需求面，分四個前提：
- 具有海量需求（客群廣、高消費頻率）
- 引流功能（火車頭功能；銷量大，能帶動其他產品流量）
- 生命周期夠長（至少要能長銷十年）
- 促進企業發展和產業升級（?）
這四個前提中，我覺得第四點一般人很難理解，作者也沒有特別提到細節，感覺這前提似乎是結果，而不是可以在一開始就能預測，能做為「前提指標」供我們使用。不過我最近在聽《王煜全·全球科技産業報告》這堂課程時，有聽到一段關於科技產業分析的方法，主要有四個方向，分別是：
- 辨別信號
- 預測趨勢
- 找出贏家
- 判斷時點
其中「辨別信號」的部份，在判斷一個新興技術（或產品）對科技産業影響，特別是在初創期的階段，主要看兩點，這裡我直接引用課程中的內容：
第一階段是初創期，這時候有潛力的關鍵技術出現了。這裏可能會造成兩種情況。
一種情況，這是一個“産業新增型技術”，會催生出全新的産業和市場。它並沒有老的龍頭企業在那把持著，所以早期強調的是各家通力協作，一起培育市場。比如前兩年的VR産業，就是一個新增的市場。
另一種情況，這個技術會對現有産業格局産生重大影響，它會涉及到利益的重新分配。因此你需要進一步判斷，這項技術到底會不會重構産業格局？如果會重構，那就是“産業顛覆型技術”，讓作為新玩家的創新型企業受益。比如電動車替代燃油車，讓造車新勢力順勢崛起。如果不會重構，那就是“産業增強型技術”，會讓頭部企業更強大。比如以ChatGPT為代表的大模型，它保持運轉、提供服務、實現商業價值都離不開算力，只會讓相關的雲計算平台強者愈強。
因此，我在想要嘗試判斷一個產品是否有機會成為爆品，確實是需要去分析看看它在未來能不能促進企業發展和產業升級，因此我的理解是可以嘗試從下面幾個關鍵因素來思考，整體上就如前上面提到，其實是在做「市場趨勢分析」，如下：
- 市場趨勢分析：了解目前市場的發展趨勢和未來預測。這包括消費者偏好的變化、行業發展的方向、新興技術的應用等。這樣可以預測某個產品是否符合未來市場的需求。
- 消費者需求研究：通過市場調研、焦點小組討論、客戶訪談等方式(這本書也有提到這些方法)，深入了解目標客戶的需求和偏好。這有助於發掘潛在的市場空白或消費者未被滿足的需求。
- 技術創新和可行性分析：調查目前的技術水平和創新趨勢，判斷開發某項產品的技術可行性以及未來的技術發展空間。技術創新往往是推動產業升級的重要因素。
- 競爭環境評估：分析競爭對手的產品和策略，判斷市場上的競爭格局，以及新產品是否有潛力在競爭中脫穎而出。(可以用SWOT這類分析方法)
- 經濟和社會影響評估：考慮產品對經濟、社會、環境的潛在影響，包括可持續性和社會責任等因素，這些因素日益成為消費者選擇產品的重要考量。(以用PEST這類分析框架來思考)
- 風險評估和應對策略：評估開發和推廣新產品的風險，包括市場風險、技術風險、財務風險等，並制定相應的風險管理和應對策略。(財務方面主要跟投入成本有關，這本書也有點到這部份，不過市場風險或技術風險則談的比較少。)
選品原則
作者提出兩個方式，其實都蠻直覺的，分別是從舊產品線中挖掘，以及直接開發新產品。
要如何從舊產品線中挖掘出有爆品機會的產品，主要可以先透過三個提問來思考：
- 公司現有多少產品？
- 這些產品中銷量最大的產品年銷售額多少？
- 公司當下最急於解決的問題是什麼？（只能挑一個的話）
另外還有一些關鍵指標，包含：銷售額、產品毛利率、產品差異化、行業趨勢、產品壁壘，這些在文章中我就不一一說明，大家可以直接參考書中內容，另外部份概念其實書中也沒有詳細說明，需要讀者自己再找資料去研究。
而開發新產品的話，作者認為可以用兩大指標來看:
- 事前驗證：上市三年的銷售額。爆品的銷售額應該是公司其他產品平均銷售額的３～５倍。
- 事後驗證：新品連續三年的複合成長率超過１００％。
這兩個指標是來自作者的主觀經驗，我們可以參考就好，但是其中「事前驗證」這部份的觀點有點難理解，如果完全是0到1開發一個新品的話，那麼這一套方法不太適合，我想作者的意思或者我的理解是，可以從公司過去有符合這條件的產品當中，去研究、去打造擁有相似特性或者市場的新產品。
最後書中也提供一個「企業爆品來源自我診斷表」供我們來思考，我整理如下：
| 項目 | 問題 |
| 產品數 | 公司有多少個品類? 每個品類有多少個品項? |
| 銷售額 | 銷量排名前三的產品，年銷售額為多少?銷量排名前三的產品，銷售占比為多少?銷量排名前三的產品，銷售成長率為多少? |
| 銷售增幅 | 銷售成長率前三的產品是哪幾個?銷售成長率前三的產品銷售額為多少? |
| 新品貢獻率 | 近三年開發的新品有哪幾個?新品銷售額前三的產品是哪幾個?新品成長率前三的產品是哪幾個? |
2. 洞察顧客意圖的模型
首先作者提出了，三種洞察客戶需求的方法，分別是：定量研究、定性研究、場景洞察。
這部份的內容我認為在其他書籍中有更詳細具體的內容，因此我在讀這本書時，只特別關注一些我感興趣的地方，例如在定量方法中，作者提到做「網路問卷」的一些經驗談，如下：
- 題目數量不超過20 (15個為佳)。
- 核心指標用2~3個題目反覆驗證。
- 開放和封閉問題混合。
- 問卷回收數，不要低於100份，最低不要低於50份。作者經驗值：樣品數應為測量題項的５～１０倍。
註：問卷方法的補充
雖然上述的經驗作者也沒給出一個什麼相對客觀、學術上的定義和解釋，不過他的觀點和我實務上的經驗蠻相近的，因為我覺得值得分享出來給讀者
市場二手資料觀察
這個也是實務上常見的做法，作者也有提出他的習慣做法，我也加上一些我認為在台灣可以嘗試的做法或基準值，如下:
- 品類資料查詢
- 網購電商平台的品類銷售排行及數量（查該品類到三名）
- 日單量超過1000單的話，可證明有銷量和規模。(台灣可以抓300~500比較合理)
- ex. 爬蝦皮平台的資料、從比價網站的資料查該品類的排行。
- 行業成長率
- 關鍵字搜尋量。
- 當一個行業單日搜尋量超過一千筆。(ex. Ubersuggest, Google Trends)
定性研究法
另外在定性研究方法方面，我也很好奇作者怎麼做，這部份我整理書中的重點內容：
- 定性研究的目的不是洞察需求，而是挖掘痛點。
- 「提問」是一種驗證假設的過程。（假說思考）
- 顧客往往並不知道自己需要什麼，就像醫生不會問病患要用什麼藥，而是會問患者哪裡不舒服，然後提供治療方案。
具體方法：一對一訪談、一對多座談會、消費者行輪廓分析。
- 一對方訪談，適合重要研究對象、，提問越具體越好 並且要反覆驗證關鍵問題。
- 一對方訪談，適合收集廣泛意見，一般在消費者需求調查、產品測試、收集通路意見…等都適用。
- 消費者行輪廓分析，提問主要抓4W2H (what, where, when, who,how much, how many) 這六個面向。
在實務上，由於需要考量時間和成本，我最常做的其實就是一對一的線上訪談，所以書中針對訪談技巧和經驗的部份我特別感興趣，我整理我的心得如下：
定性研究的訪談過程，重點在那?
- 抓出用戶背後的心理和動機、問題背後的核心需求
- ex. 爸媽嘴巴上說重視「親子共讀」，真實狀況是沒時間、沒精神 = 買故事機 (or “媽爹講故事”)
- 呼應上一本書解讀時提到的「創新用途理論」
- 要看見「客戶的客戶」的需求。
- 像偵探一樣，走進顧客的生活、工作、學習和娛樂 (日常脈絡)，了解生活中存在那些痛點。(呼應上一本書的概念)
- 從人性本質、人類的潛意識出發，去找更根本的需求。
- 常見的暗黑人性 ex. 惰性、好奇心、從眾、沒耐心。
- 腦科學行銷
“You see, but you do not observe.” 你確實看了，但卻沒有觀察。二者的差別很大。
最後是場景洞察法，到底要觀察什麼? 怎麼觀察? 這套方法我其實比較少看到有人出來教學，國外像歐美或日本過去是有人出過這類型的書籍，作者在書中也有提到一些他的經驗，我整理並補上我的經驗，如下：
- 購買場景
- 實際到超市、大賣場、線上平台觀察客戶的行為。
- ex. 在現場和客戶聊聊、拍攝購買動線、消費流程。
- 應用場景
- 走進顧客的生活圈，和他們當朋友，觀察生活習慣和使用產品習慣。
- 在實務上成本和執行度較困難，但可以較深度了解一個你原來陌生領域的產品其使用習慣與行為。
- 可結合上上一本書，談到的 Pretotyping 的方法論。
- 領先使用者 (Lead User)
- 找到具有代表性的產品的早期使用者，請他們參與產品開發和測試的參與。(ex. 小米早期的做法)
- Lead User 同時是消費者，也可能會成為產品傳播者。
3. 四種挖掘爆品的機會
這部份我覺得是書中有關方法論當中寫的最明確的部份，我整理重點如下：
從企業外部去找機會
行業分析模型 (p.82)
- 從「行業成長率」和「行業集中度」來找開發爆品的機會。
- 該行業成長率是GDP成長速的1倍以上
- 該行業排行前名的企業市佔益70%=集中度過高，集中度越高，後進者越難進入。
分成四個象限：
- 第一象限，看成長率是否低於GDP，以及是否低於10%。
- 第二象限，看成長率是否超選30%，或超過GDP的三倍。
- 第三象限，可能需要集高的資本投入，一般人難進入。
- 第四象限，可能已被壟斷，或行業紅利消失，不要盲入進去。
從企業內部去找能力
企業能力模型 (p.86)
- 針對上一頁的市場機會，回頭看看企業本身的能力可以進入那個現象。
- 註：請留意這張圖並非對應上一頁的市場機會四象限。
分成四個象限：
- 第一象限，無能力也無機會
- 第二象限，有潛在機會，沒能力就投入培養該能力。
- 第三象限，最有利成功挖掘出爆品。
- 第四象限，無機會，但有能力的話，只能依靠企業自身優勢來創造機會。
從現有（競爭對手）產品的需求和是否被滿足是找機會
產品分析模型：從需求和需求的滿足來找機會
- 第一象限 產品雷區，很難做出爆品
- 第二象限 創新區，要用破壞性產品才能打開機會。(ex. 更高的效率、更低的成本、10倍以上好的體驗和功能)
- 第三象限 目標區，有成長紅利、有市場缺口、供需關係失衡或供給不足。
- 第四象限 優化區，弱需求也許有機會變強需求，有提升空間，要從行業和社會發展趨勢來判斷。
補充：
- 孫正義的「時光機器」理論。
- 優化區的案例：電子書閱讀器。
從一個關鍵點為基礎來一一拆解，直到問題本質
關鍵要素分析法，共有兩種方式：
- 遞進式分析（演譯），先確定需要解決的核心問題，再找出問題的關鍵影響要素。
- 從單一個問題點出發，找到引發問題的關鍵要素，再分析各要素是如何導致問題，以及彼此之間如何相互影響，最後歸納總結。
- ex. 從行銷4P為出發，去尋找4P背後的子要素，以及子要素之間的相互關係。
- 結構化分析（歸納），先將問題劃分成不同角度，再分析不同角度的關鍵要素，再找到彼此的共通性和交集點，就是問題的本質。
- 從多角度出發，透過化繁為簡，找到共通性和交集點。
- 補充：可以嘗試用一套「行銷體系」來分析，如下
- 分析宏觀環境，對應PEST分析
- 分析行業環境，對應波特五力分析
- 確定企業市場戰略，對應STP分析
- 設計行銷組合策略，對應行銷4P，或4Ps
註：上面的方法論我覺得談的很抽象，因為我在上面的補充中有提到可以嘗試一套行銷體系的方式來分析，這方法我是從「學習筆記-鄭毓煌的營銷學課」這裡學到的，有興趣的朋友可以閱讀看看。
針對上面的方法論，我自己做了一個案例，也分享給讀者。
遞進式分析（演譯）的案例
假設一家「零售公司」正在經歷銷售額下降的問題。他們決定使用遞進式分析方法來找出問題的關鍵要素。
第一步：確定核心問題
- 核心問題：銷售額下降。
第二步：找出問題的關鍵影響要素
- 產品品質（Product Quality）：顧客投訴增加，產品退貨率上升。
- 價格策略（Pricing Strategy）：競爭對手降價，導致價格競爭激烈。
- 促銷活動（Promotions）：促銷活動效果不佳，未能吸引足夠的顧客。
- 供應鏈問題（Supply Chain Issues）：供應鏈延遲導致庫存短缺。
第三步：分析各要素如何導致問題，以及彼此之間的相互影響
- 產品品質問題導致了消費者不滿意，降低了忠誠度，從而減少了銷售額。
- 價格策略問題導致了價格戰，降低了毛利率，進一步減少了銷售額。
- 促銷活動效果不佳意味著公司浪費了市場預算，未能有效吸引新客戶。
- 供應鏈問題導致庫存不足，銷售額下降。
第四步：歸納總結
- 綜合分析發現，銷售額下降的核心原因是產品品質問題、價格策略問題、促銷活動問題和供應鏈問題的共同作用。解決這些關鍵要素將有助於恢復銷售增長。
結構化分析（歸納）的案例
假設一家「醫療設備製造公司」正在考慮進一步擴大其市場份額。他們使用結構化分析方法來分析這一戰略決策。
第一步：劃分不同角度
- 技術角度：了解新技術和創新在醫療設備領域的應用。
- 市場角度：分析全球不同地區的醫療設備市場，包括增長潛力和競爭情況。
- 法規角度：了解各國醫療設備法規和認證要求。
- 客戶需求角度：調查醫療機構和醫生對設備性能和功能的需求。
第二步：分析不同角度的關鍵要素
- 技術角度：關鍵要素包括新技術可行性、研發成本、市場競爭優勢。
- 市場角度：關鍵要素包括市場規模、增長率、競爭對手分析。
- 法規角度：關鍵要素包括各國法規的差異和合規性要求。
- 客戶需求角度：關鍵要素包括客戶的技術要求和性能期望。
第三步：找到共通性和交集點
- 共通性和交集點：通過綜合不同角度的分析，公司發現在全球市場中尋找新技術、滿足各國法規並滿足客戶需求是擴大市場份額的共通關鍵要素。
五、個人推薦的延伸學習資源
這本書讀完之後，我建議你還可以找下面這一本書和課程來做為延伸學習的資源，如下：
- 推薦書單：《爆賣商品的行銷戰法：互聯網的銷售攻略懶人包， 教你如何造勢、提高市占率，從0到10億創造獲利！》
- 推薦課程：《鄭毓煌的營銷學課》
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