讀書筆記-不懂引導問話術,主管自己累成渣:三明治主管必學88個「暗示提問技術」,部屬主動把事完成!

讀書筆記-不懂引導問話術,主管自己累成渣:三明治主管必學88個「暗示提問技術」,部屬主動把事完成!

為什麼想讀這本書?

這本書的主題是「引導學」,我在2012年就曾讀過一本引導學主題的書籍,名叫《Facilitation引導學:創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識,21世紀最重要的專業能力!》可以說是我接觸引導學的第一本書。

在過去,對學習「引導學」對我而言,主要是希望可以在用於指導下屬,一方面改變我自己從身為執行者轉換成管理者的思維習慣,同時學習如何激發團隊發揮出更多創造力。

另外我前幾年辦的Read for Action 實體讀書會活動,在現場的互動中我也是習慣大家使用引導學的方式,來push讀書會成員互動討論。(有參加過的朋友應該都感受過在現場被我點名和引導的經驗,笑)

而現在,對重新成為一般員工和兼職顧問/教練的我而言,在讀「引導學」更多時候是希望提升自己顧問工作上所需的溝通能力,以及擔任學習力教練所需的引導和激發學員的技巧,因此「如何有效提問」,以及「引發學員主動思考與提出想法」這些主題的內容一直是我學習的守備範圍。

而這本書我覺得很適合做為上述這些主題的工具書。

在讀這本書之前,我有三個問題想問:

  1. 身為引導者和一般企劃教練或顧問有何不同?
  2. 身為主管或老板,往往會發現每次會議中,底下員工不敢發表意見,最終公司變成了一言堂,獲得不到更多有益的新想法,書中有沒有什麼方法可以解決這方面的問題呢?
  3. 以一般員工的角度來看,要想在公司引入「引導學方法」的前提,似乎要先讓公司或部門認同自己的資格,或讓大家相信這樣做對團隊有所幫助,這觀點是對的嗎?若對的話有什麼具體方法,可有效突破這個從零到一的阻礙
  4. 承上,非「引導者」的人也可以從這本書中獲益嗎?
本書核心關點

本書核心觀點

關於引導學的定義在本書的 p.21,作者在開頭直接點出,所謂的引導學:「意指協助過促使眾人在同一件事情上發揮力量,順利讓成員進行討論或活的過程。

…引導 (facilitate) 這個語源來自拉丁文的「facil」,而相關理論據說源自美國,引導本身是動詞,具有援助、促進,和化繁為簡等涵意。而執行引導的人,則稱為引導者 (facilitator)。

從上述的定義中,我們可以了解引導學本身其實可以應用在各種場景,因為它可以有效促使人們溝通對話、產生新的想法,並促進人們去行動。

因此不管是用在日常生活當中,人與人之間的溝通或是職場商務場合的會議討論,又或是像我身為顧問或教練的身份,需要引導學員思考與行動,都是可以從引導學中學到實務應用的的知識和技巧。

這本書該怎麼讀:

這本書我把它視為一本引導學的工具書,書中提供了88個「暗示提問技術」,作者在每一種提問技巧的教學上,用了下面這樣的方式呈現:

  1. 會先說明使用情境,提供使用範例 (用虛構的對話來示範)
  2. 再來,提供進階運用的要講 (在提問後遇到什麼狀況時,該怎麼重新調整,或選用那一句提問法)
  3. 最後,若你不是引導者而是身為會議討論中的一員而已,作者也會在每個提問技巧的最後,提供身為團隊一份子,可以怎麼應用和行動,就算你不是引導者,你也可以幫助提升會議的討論效率。

例如說:「面對消極不發言,如何讓人願意主題?」這個問題

作者建議可以使用下面這樣的提問句:「各位覺得呢? ….A,你有什麼看法?」

具體步驟是:

先提出:「今天想針對OO一事,聽聽大家的想法,請多指教」

或是「各位覺得如何呢?」

(這時間通常會一片沉默)

引導者可以面帶微笑地看著大家,接著直接點名一位同仁來發言,不過重點是對方很可能會回覆你說:

「我還沒想到」

「我還沒什麼想法,不知道該怎麼回答」

這時身為引導者的反應千萬不要指責或逼迫,而是用這樣的方式回應

「說的也是,突然被問到確實很難馬上有什麼想法,抱歉呢,那麼你先想一下好了,我稍後再問你…」

這時你可以再問「其他人呢?」直接再點名:「B呢? 你的想法呢?」

鼓勵每位成員都發表完簡短的想法後,再回頭詢問A:「你想到什麼了呢?」

這樣的方式有種各別點名的感覺,但重點不是逼大家說話,而是要塑造想說話的氛圍,對方一下子回答不來也不要責備,而是繼續用開放的提問和心態,來引導大家提出建議。

另外再進階的方式就是等A和B都提出建議之後,直接請教C說:「針對A和B的意見,你有什麼感想呢?」

這時也許C會回答你說:「不好意思我剛才有點走神,沒有聽清楚兩位的建議…」

聽到這樣的反應你千萬不要想呼他把掌 (笑),要有耐心地回應說:「確實,這個問題來的太突然,很抱歉呢」,然後你可以請A和B各自簡短地總結自己的結論給C聽看看。

這裡的重點是不要引導者自己總結,而是給A和B他們他回覆,這樣的方式是為了打造出彼此傾聽對方想法的氛圍。

而這本書該怎麼讀?

我建議可以先讀完第一章和第四章,先了解什麼是引導學?它和一般常見的教練方法有何不同?以它的適用範圍有那些?

在了解完之後,再去讀第二章的各種應用具體場景和88個提問技巧,在閱讀時你也可以先挑你有興趣或是你目前公司會議進行中遇到什麼問題,從目錄中挑選能夠解決你問題的技巧。

最後,這本書我認為是一本工具書,所以就不打算把內容再次精華整理出來,它比較適合拿來用,因此建議大家直接買來使用和翻閱。

一、引導學特別之處在那?

雖然前面談到引導學可以應用在不同場景,不過這本書的內容主要集中在公司的會議場合中。

一般來說,會議的引導如書中所述,通常都是為了:

  1. 擬訂議程,規劃出解決問題的流程
  2. 鼓勵發言與匯集成員意見
  3. 在有限的時間內,輔助與催化團隊得出結論
  4. 改善團隊關係、提升集體思考品質,並促使行動。

而我第一個問題中談到引導者和一般顧問與教練最大的不同之處在於,顧問通常因為是外來者,可以用外部視角來理解公司現況,並給予公司各客觀的建議,同時也比較能夠讓公司內部採納建議。

但引導者通常是身為公司內部成員,和問題和問題關係人太過接近,很難客觀地審視問題現況,而且在組織中常會有「自己人提出問題更容易遭致抗拒」的情況發生。

不過上述的狀況也是這本書想解決的問題。

同時,一般來說教練的服務通常是針對個人(一個人)為主,但引導者通常是以團隊(一群人)為對象,許多公司會希望身為主管的人,能夠培養出「教練」的能力,能夠有效輔導和培養下屬成長。

但偏偏「教練技巧」的學習本身並不容易,同時又需要固定的時間、地點和機會才能執行,而且光要「取得下屬的信任」這點就要花不少時間。

反觀引導學的技巧並沒有這些限制,它可直接應用在公司日常會議這種高頻場景,使用各種提問技巧和引導方法來提升團隊的思考和行動的品質,可有效提高身為管理職的人 (身為引導者)的領導統御的能力。

二、想在公司導入引導學方法的小技巧

就我過去經驗來說,突然想在公司內部導入什麼新的管理方法或流程時,一定都會遇到不少反彈或抗拒,就以開會方法來說,每間公司都有自己已經習慣的會議進行模式,而且不管它現在的運作情況是好是壞,若上級長官沒人想改變的話,底下的人很少會有人想提出更好的方式。

其實這一點作者也了解,在書中他也提出了想在公司的會議中導入引導手法的話,可以先確認自己目前的情況,是否符合下面這三種情境,以及使用對應的導入方式:

  • 若你可以隨意調整會議進行方式時,例如身為部門主管或老板,你可以直接在會議前先提出想在這次的會議使用引導學的方法,請大家配合。
  • 若你只是員工但已取得上級同意的話,同時發現團隊成員蠻願意接受新的方法時,同樣地在會議前先宣告要使用引導學的方法,不過可以先用「嘗試看看」的說法來降低大家的抗拒。
  • 若發現雖然已取得許可,但團隊成員仍拒新方法的話,建議先不要公開說是在使用引導學,而是先應用再說,等到大家感受到引導學的甜頭和好處之後,再將這個概念和方法公緒於世,這時成員們的接受度也會比較高。

三、引導學有沒有什麼限制情況?

其實引導本身是有的難度區別,如書中所述,例如當上下關係落差太大、利害關係人太多太複雜,或是公司內部本來就相互對立,甚至是跨不同業種或文化的團隊進進行引導的話,難度都非常大。

不過上述這些高難度引導的問題通常都出在「關係和思考的品質」上頭,書也也有針對提這兩項關係的具體方法,若你遇到的是這種難度的問題,建議你也可以特別去翻閱研讀這些章節。

最後,會議人數也會影響引導學的某些技巧是否能夠直接使用,例如說當人數超過二十人以上的會議,其實很難使用各種「發散式提問」或「激發對話」的提問技巧

而且通常這種多人數的會議的目的,通常也是為了「布達命令」和「開展計劃」為主 (ex. 各訴大家我們準備要幹嘛、提出大方向),因此作者建議在開這種會議時,集中在推動議題的討論就好,而非要透過引導去「發散」和「收斂」。

就我個人的經驗來說,如果人數超過十人以上的會議時,第一件要做的事就是先確認這個會議到底誰該參加、誰不該參加,而不是先把所有人叫進會議室再說,甚至應該先確認會議的議程和討論重點,若單純只是想先收集各方的建議的話,不該用會議的方式來浪費眾人的時間與成本,要選用其他形式。(ex. 限時回收書面建議與備忘)

四、非引導者可以從這本書中學到什麼?

不管你是否有機會成為引導者,我認為「優質的提問技巧」是任何人閱讀這本書都可以學到的方法,好的提問方法不管是自問自答或向他人提問,都可以有效激發你「內省反思」的能力。

就像我在與我的課程《學習長阿康:突破學習困境與職涯瓶頸的行動指南》中的每一小節的最後,都會提出一道「思考題」或是「行動指南」給學員們那樣。

我相信唯有透過好的提問,才能夠激發學員們產生更有價值的思考,並且促發下一步行動的可能性。

本書金句:

  • 所謂的「角度」(視角),是指站在誰的立場看事物。有時人很難跳脫平常的思考範圍、進行廣泛的發想; 但若發想太天馬行空,反而會讓討論很難收斂。這時就得設法改變觀看人(與會者)的立場,催生新的發想。
  • 當發生「對立和拉鋸」,使討論陷入渾沌時,就是引導者展現實力,積極處理的時機。
  • 沒有明確擬訂議程,會議就容易開的拖拖拉拉。議程就是引導者的策略,建議各位仔細思考認真研擬。

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