為什麼懂得《關鍵課題思考》比解決問題更重要？ (上)

為什麼想讀這本書?

這本書的作者：清水久三子，我曾讀過他的《IBM首席顧問的大人學習法》，從中學到不少作者身為商業顧問的思維模式，以及如何在短時間內，快速掌握新主題、設計出屬於自己學習方法，並劃出自己的學習路徑。

而今天要介紹的這本書《關鍵課題思考》是作者在台灣今年三月出版的新書，內容主要談到他認為坊間有不少「如何解決問題」的書，雖然這些書都有自己一套SOP和工具方法，卻不一定都能有效解決問題，作者認為要先懂得思考「關鍵課題」更為重要。

為什麼呢 ？

所謂的「關鍵課題思考」指的是，你要先能確實掌握現狀和期望，再找出阻礙你的「問題」，最後才是解決問題。

所以 「課題」著重的地方是點、線、面，是以一個完整的系統和體系來思考，而問題解法方法，有時太關注在一個點在，你可能會因此見樹不見林。

作者認為，唯有課題先找對了，才有辦法事半功倍。

這讓我想到，過去在大公司工作的人，很容易習慣上面的人叫你做什麼，你就做什麼，從不曾自己思考過，只要把自己份內的工作完成就好。

在過去的時代也許這樣還過的去，但在現今多變的環境下，你若再用這種照本宣科的方法去工作，很可能很快就會被淘汰，因此就算是上級給予指示，你都要能主動去思考。

但過去不曾這樣做的人，該怎麼從頭開始學習主動思考呢 ？

也許你可以試著在每次接到任務時，就先問問自己下面四個問題：

• 主管為何要我這樣做？
• 我要達成怎樣的目標？
• 這件事在本質上有什麼問題？
• 有沒有更好的做法？

作者認為當你能夠開始習慣上述這樣思考時，才能真正懂得「聰明工作」。

「我們是否能從周遭的期望和複雜的環境下，找出多少自己該做的事（課題），並且連結到構思到執行。」

不過要怎麼培養思考關鍵課題的能力 ？

作者在書中建議我們可以先從鍛鍊「視角、視野、和視點」開始。

一、所謂的「視角」

指的是「從你被交辦的任務中，相關的上下游利害關係人的角度」來重新看待課題。

例如：你主管指派了一個工作給你時，除了用你自己「視角」在思考問題外，也可以練習「往上兩階」的視角，也就是用你主管，甚至是老板的視角來重新思考問題。

而思考的方式，可以練習從下面這樣的提問開始：

「這個課題，是誰該面對的？」

「這任務是為了讓誰滿意？」

「與任務相關的對象，它會怎樣看待這個課題？」

二、所謂的「視野」

也就是針對該課題，加入「時間」與「空間」兩個維度來思考。

講到「時間、空間」好像太抽象，舉例來說：

主管指派你接手一項新商品的開發專案，這時用「時間」來思考時，你可以把新商品生產到上市銷售的過程，分成：生產前的市場研究、通路開發，以及生產中的商品設計與開發，最後是生產後的銷售與推廣。

從時間軸的方式一一思考可能會遇到什麼問題？並且解決方法會有那些？

以上是以「時間視野」來思考，那「空間視野」呢？指是自己業務範圍以外的工作。

例如：要考慮到為了完成課題，可能要與公司那些不同部門的合作。

試著思考不同部門的同仁在彼此合作時，他們在意的是什麼 ？ 彼此應該保持怎樣的關係會有助於完成任務 ？

三、最後是「視點」

指的能夠在經過「較高視角」所收集而來的情報，透過「寬闊視野」進行思考，最後能以敏銳的「視點」決定出「什麼是現在應該立即做的事？」

「視點」的訓練並不容易，一開始需要有具體的知識與實務經驗，又要能夠在掌握與熟悉之後，不斷淘汰捨棄舊的視野，積極尋找新的。

書中建議的唯一方法是讓自己習慣更深入的思考，我認為透過 「5 Why法 (註)」是個不錯的方式。

你在遇到問題時，你可以重覆逼問自己：

「為什麼?」「原因是什麼?」「這是什麼?」「問題出在哪?」

註：關於5 Why法，我最近讀到這篇好文《你不是真的会用5-Why分析法，99%的人都会犯这些错误！》特別有收獲，這裡也分享給大家。

並且在這過程中，建議要試著將思考「視覺化」出來，在公司的話可以找個白板，把這想法和問題寫下來或畫出來，也可以找人一起討論，絕對不要自己用腦袋瓜空想。

小結

以上是這本書上半部份我所整理的重點內容，作者在書中提醒了我們，若在還沒搞懂問題真正的癥結點 ？ 也不清楚現在應該做什麼 ？就急忙解決眼前的問題，或不斷制定新目標的話，到頭來你才會發現最後成效往往不佳。

這就是沒有先思考「關鍵課題」。

而作也給了我們培養思考關鍵課題可以從『三觀點」出發，分別是 ：「視角、視野和視點 」，讓我們學會從不同角度，來看待同一個課題，避免以管窺天，看待問題太過狹隘和片面。

而下半部份，我將繼續為你整理作者還提供了那些訣竅和方法，我們下一篇文章見。