為什麼懂得《關鍵課題思考》比解決問題更重要? (下)

在上一集的筆記文章中，我談到為何作者 清水久三子 認為要真正有效解決問題，一定要先懂得思考「關鍵課題」更為重要的原因，同時書中也教了我們如何透過改變視角、視野、和視點的方式來重新看待問題與任務。

而這篇下集我將繼續為大家解讀，「關鍵課題」要怎麼從思考到輸出的實際流程。

不過在開始前，我想特別跟大家分享，我覺得在閱讀這本書時，可以特別留意的地方：

作者的本職工作是商業顧問，而書中大多數的案例所設定的角色，有都是以「顧問」為主。

因此要先預期我們要學到的是「顧問式的思維模式」，裡頭包含各種有用的思維框架、邏輯推理的工具，以及如何交付及流程的方法。

再來某種程度上，顧問在公司裡的角色，因為被授權而相對容易跨越不同部門及階層去收集資料，進而找到最終答案。

但在現實的讀者你我，可能是一名小白主管，或只是一名下屬職員，往往會受限於各種職務權限，無法像顧問那樣有機會接觸各種資訊，同時能影響的範圍也有限。

因此在讀這本書時，我建議你可以只讀對自己有幫助或有啟發的地方就好，我覺得這樣的方式，在閱讀時反而才有收獲。

例如：書中教你在試探對方對提案的想法時，如果遇到反面意見要怎麼應對的技巧，其實也很適用於一般業務人員拜訪客戶時要做的需求訪談。

下面就繼續開始我的筆記內容。

下集筆記可以簡單分成三大步驟，如下：

• 輸入，收集資訊分析現狀，畫出課程的輪廓
• 檢視，篩出錯誤資料，透過「黃金思考組合」再確認。
• 輸出，寫下來、再說出來，將課題轉化成大家樂意共同實踐的行動。

一、從收集資料及分析開始

你一定聽過電腦與通訊領域常見的一句話：garbage in garbage out，也就是垃圾進、垃圾出。

在這裡指的是在輸入階段，如果我們要任何疏忽的話，最終鎖定的關鍵課題也會因此搞錯，所以說「輸入階段」是最重要的部份也不為過。

而這階段又可以將行動拆解為三個部份

• 詢問
• 假設
• 驗算

作者在這些行動如何優化的方法上，總共花了近100頁來解釋重點，但下面我想用書中的一個案例故事，來帶大家走過一次，會比較好想像實務上會怎麼做

因此細節的部份這裡就不打算展開，建議大家直接找書來看 。

假設：你身為在一間化學工廠的顧問，有天工廠老板請教你關於如何提高生產線效率的問題時，你可能會先詢問他那幾件事：

例如：「每條產線目前多少人？」

如果說現在要50名員工的話，你可以會進一步假設再問：

「那現有人數不會太多嗎?」

這時可能常見的回覆：

「人數我覺得合理，因為有時會有急單要處理，所以如果沒有配置這些人力，遇到這情況就無法順利生產。」

也可能是：

「人員可能有點多，但因為我們工廠的設備太老舊，也很難提高產能…」

這裡你會發現，依據兩種不同的回答，你會重新假設後再次詢問：

「如果沒有急單的話，合理的人數應該是多少?」

或是

「那如果設備翻新，產能可以提升多少呢?」

這一小段想展示的是，若沒有透過進一步提問各種可能性的話，對方也不可能會聯想到更接近關鍵課題的假設。

因此一開始就要不斷收集各種資訊，來讓假設的精確度提高。

接著到了「驗證」階段，最簡單的方式就是「給數字」。

以上面的案例來說：「人手多少才合理」、「舊設備的產能不足」。

這些問題全都要找到具體的數字，例如：

「安排進料的工作流程中，需要10人。」

「在原料預混合的流程，若改用新設備可以減少三四個步驟，產能至少可高出1.5倍左右。」

像這樣要先取得具體的數據，才有辦法做好驗證的工作。

另外，提問技巧也會影響你所獲得的訊息品質，這裡作者給了一個初學者可以使用的方法，叫做「 3×3提問矩陣」

如下圖所示：

簡單說會影響提問有沒有效的因素，往往來自於「對象」本身的現況、期望和遭遇的阻礙所影響。

因此對方回答你的「內容」有時候是錯誤的，會誤導你找錯方向，因此你要能夠分辨這是「感情用事的回覆」、「思考後的答案」，還是「確切的事實」。

例如：對方是不是因為不喜歡誰因而反對，而不是理性地思考過流程有問題才反對，這些在提問時都要特別留意。

還有對方的回答，也會像下面這樣：

「ＸＸＸ這方法，大家都說完全派不上用場。」

聽到這樣的答案，你一定要先特別去確認，所謂的「大家」是指誰? 你是否都一一詢問這些人？大家的觀點真的一致? 還是這只是對方主觀的觀點呢?

當然在提問和確認的過程中，不能像審訊犯人一樣逼問對方，你可能會因此得不到答案。

就以作者身為顧問的經驗，有些時候在公開場合所收集的訊息，也不一定最全面，因為許多員工是不願意公開表達 (也會怕你會不會跟老板告了什麼狀。)

這時也許你可能一直聽不到當事人的真心話，因此作者建議我們，不如問問他身邊的人也是一種方法，有時他的同事或下屬反而比較敢說出本人不敢提的事情。

二、建構出課題的過程

如果你目前遇到的情況是想改善現狀或提升效率的話，建議你可以直接採用「垂直式思考」，最常見的就是MECE法則

透過掌握整體架構，把論點一一分解，形成議題樹來一一追究原因。

如果你目前遇到的問題是，想產生創新的點子，或發想其他可能性時，建議你可以採用「水平式思考」。

書中提到它是以「懷疑先決條件、改變觀點、組合想法」這三種基本思維模式來促成創意發想。

我們同樣以上面相同的案例來討論，例如：當有人詢問「產能要如何提升?」

這時試著水平思考，也許得到的答案反而是：

「為何產能一定要提升呢?」

「是否有可能在產能不提升的情況下，讓公司獲利提高呢?」(把題目都換掉了)

當然有人會認為這種的想法不會讓人覺得很像在找砸嗎？（笑）

但你可以看到水平思考和垂直思考最大的不同點就在此，它可以刺激你去思考更多可能性。

關於「水平思考」這主題的內容實在太大了，我建議大家之後可以去讀《6頂思考帽》這本書。

三、把課題具體化輸出，提出關鍵行動

在經過前面的「輸入」和「檢視」階段之後，最後一段就是要向利害關係人說明要如何將輸出的課題實現，並且成功說服他們理解，進而採取行動。

作者提到一個好的表達，往往要具備下面三大要素：

• 說清楚目是什麼？　
• 確認由誰來做？　（指派角色、團隊）
• 以及如何去做？　（有那些步驟以及執行）

如果你是職場新手或不擅於表達，可以用書裡給了的一個簡單框架，讓你在制訂目標時會比較完整，也能避免缺漏，如下：

在撰寫現況與期望的建議

建議可以借用新聞寫作的特質來寫，重點在於簡潔、容易理解、標題有趣吸引人，最終還要能夠讓人產生正向的動力。

例如：「業務科技化的第一步」。

目的與短期目標的設定

就是將行動化為一個又一個的小目標，變成短期可執行的內容。

例如：「為提高客戶回頭續訂率達到80%，要加強業務能力的制度」設定為關鍵行動時，可再把這行動再拆解成「提升業務能力」、「提升效率」、「建立支援機制」為三個子目標。

拆解成子目標的好處是：快速、容易進行、可分配。

但要切記不能本末致置，短期目標只是要素之一，不是最終目標，要時刻記得一開始的「關鍵行動」是什麼。

所謂的「方法/步驟」？

就是上面提到為達成短期目標時實際的作業，在書中把這些各個工作和作業稱為「任務」。

例如：上面提到的「提升業務能力」的方法，也許是想「建立企劃書的範例」、「把與客戶打好關係的方法系統化」，因此制定出來的「任務」也可能就是「送業務去培訓上課。」

安排行程及負責人

將上面的方法和「任務」排定限時要完成的時間，並且定期檢查進度，最後要列出「負責人(角色)」來確認該任務的職權關係，以及誰負責執行，誰又是管理者。

這裡的重點在於要先思考目標和剛才提到的短期目標後，才來分權責。

例如：以「為了提升業務能力」這項任務，上面提到要安排培訓的工作，因為最主要的管理者也許是業務部總經理，下面應該是各商品線或促銷部門的經理為負責人，最後往下才是任務的負責人。

最後一定要有的「風險與先決條件」

撰寫風險是為了避免有任何意外，並且提前就預期到，要大家先留意，而不是要讓大家因此害怕而不前進，它是要讓大家清楚可能的遭遇，但仍會一起想辦法解決。

例如安排業務去培訓，可能會有人提出課程不一定有成效、或時間上無法配合…的問題，最後導致成效不彰，這時可以先透過跟該部門主管確認，並同意業務的時間安排來解決。

小結

雖然本書其實只有253頁，但我認為作者想講的東西已超過一本書的範圍，有些地方像是「垂直思考」或「水平思考」，若一般讀者不曾讀過相關書籍、上過課程，甚至實踐過的話，看完書應該會很難馬上嘗試。

不過你還是可以把本書視為一個起點，特別是作者擅於給予大的框架及引導你如何思考。

在了解這些之後，建議你還是可以一一去補足其他書中談到的內容，相信這樣做完你的收獲會更多。

本書金句

• 「工作上能做出多少成果」取決於我們是否能從周遭的期望與複雜的環境中，找出多少自己該做的事，並且連結到溝思和實行。
  
• 懂得切換視角…是專案負責人或中階管理者最需要的能力。
  
• 不要一開始就讓整個公司實踐，而是先組成專案，等到結果出現後，再一邊修正方向進展下去。