讀書筆記-訂閱經濟：如何用最強商業模式，開啟全新服務商機

為什麼想讀這本書?

在讀這本書之前，讓我想到其實幾年前我曾讀過一本關於「訂閱制」主題的書籍，書名叫：《讓顧客的錢自動流進來：把客戶變訂戶，定期掏錢、一消費就是好幾年》

這本書裡提到不少針對中小企業，把公司的產品或服務打造成訂閱制服務的各種好處，例如：更穩定的現金流、提升單一客戶終身價值、未來將公司出售脫手時，也較容易讓股資人評估價值…等等，同時作者也分享各種訂閱制模式及訂閱制的行銷手法。

當時這本書就讓我產生對「訂閱制」這樣的商業模式感到好奇。

而最近天下雜誌出版了這本書《訂閱經濟：如何用最強商業模式，開啟全新服務商機》更是有三點特別吸引我：

1. 作者左軒霆先生是最早提出「訂閱經濟」一詞的人。
2. 他還曾任知名的SaaS公司 Salesforce 的行銷長和策略長，看作者簡介他還是第11位員工，應該參與了不少早年公司發展成長的過程。
3. 作者後來更是創辦了 Zuora 這家專門做訂閱管理平台服務的公司，而且還在史丹佛商學院教授訂閱商業模式。

有知識、有教學能力，還有第一手的產業實務經驗，我想這主題應該很少有人比他更適合來談，我相信在這本書裡，應該可以看到不少獨家心得。

在讀這本書之前，我有三個問題想問：

• 作者認為什麼是「訂閱經濟」? 它和過去的商業模式的差異在那?
• 企業該怎麼從現有的商業模式，轉換成「訂閱經濟」?
• 針對訂閱模式，有那些好的行銷和策略值得我們學習?

以上三個問題，我希望在這本書中有解答。

本書核心觀點：

• 訂閱制與傳統「租賃」模式的不同處
• 訂閱模式的八大核心成長策略。
• 訂閱制的財務模式和營運架構

這本書共分兩大部份，第一部份作者用了各種數據和產業案例，來分析訂閱模式和過去的商業模式的不同之處以及它的優點。

而第二部份則是針對訂閱模式對組織運作的改變，以及如何想發展訂閱模式，有那些成長策略、營運架構及財務模型可以值得參考。

在讀這本書的時候，我建議大家可以跳著讀你想知道的內容就好，例如也許你是在傳統新媒報社工作，可以直接跳到第五章閱讀，如果你已經很熟悉訂閱制的發展，想知道還有那些增長策略的話，建議你可以跳轉到第12章。

下面的筆記就針對我的三個問題來找整理，希望對大家也有幫助。

一、作者認為什麼是「訂閱經濟」，以及它和過去的商業模式的差異在那?

首先作者談到不少過去成功的大公司，現今都面臨要朝向數位轉型才能生存下去，原因是因為消費者的購買行為在已經在轉換。

人們開始不在意是否擁有某項產品，只在乎使用產品的過程是否有滿足他的需求、解決它的問題。人們更喜歡客製化的產品，遠勝於標準，同時希望產品能夠不斷更新，而不是被迫只能不斷舊換新。

而面對這樣的需求變化，讓企業不得不改變他們過去一百年以來所習慣的生產和銷售模式。不再能夠用簡單的大量生產和刺激消費的方式來獲利，而是要去了解「消費者到底是誰?」以及他們「到底想要的是什麼?」

為了因應這樣的市場變化，許多企業開始進行了數位轉型，從過去與消費者是線性的、一次性的交易關係，轉變爭取消費者成為「訂戶」，建立起持續而不斷循環的動態關係。

企業該怎麼從現有的商業模式，轉換成「訂閱經濟」?

所有的轉型在過程都免不了有不少混亂，企業本來的運作方式也會因此大大改變，為了幫助大家順利渡過這段過渡期。書中特別用了「遊戲產業」為例，來幫助我們理解轉型有那些具體過程：

首先，過去遊戲業的產製模式和「好萊塢大片」的製作模式相似，除了開發成本及上市成本都很高之外，大多數的收入都是來自「首賣時第一週」的銷售成績，

由於一部遊戲在開發上非常秏費時間，一般大製作遊戲至少要兩年左右的開發期，但在銷售上，遊戲業的現況也和目前電視媒體的趨勢相同，過去銷售「遊戲光碟」的收入越來越低。

而為了接觸到各類型的遊戲玩家，遊戲業不得不採用了「多螢幕策略」，指的是會把同一款遊戲上架到各種遊戲機、手機，並且能線上的串流平台網站，或線下的實體店面都能買的到遊戲。

雖然接觸消費者的管道多了，但是製作遊戲的時間還是太慢，趕不上玩家們的需求和喜好，同時上一代有購買的玩家，不一定都會購買下一代，很難預估玩家們的喜好。

因此遊戲業也開始嘗試「訂閱制」，例如：讓玩家一個月只要支付5美金，就可以買到某款熱門遊戲的服務，並且透過持續創新的內容和更新資料，來吸引銷費者不斷回來購買和使用。

這樣的方式若成功的話，不僅和玩家建立起長期的關係，遊戲公司的每月的獲利也較為穩定。

以上是部份遊戲業轉型訂閱制的過程簡述，但在轉型過程中，其實有許多環節會發生改變，例如：

開發流程變化

在產品設計和開發上，過去可能是

1. 先進行市調研究，安排焦點訪談小組
2. 了解玩家需求和喜好後，接著製作產品草圖
3. 後續再用最低的成本製造和生產組裝
4. 最後上市、花大錢推廣

這樣的開發模式其實很像在賭博一樣 (而且還不能輸)，若遊戲有打中玩家的心就會大賣走紅獲得高額回報，若沒有就失敗而黯然下架，可以說風險非常地高，如果賭本不夠的廠商是很難一直坐在賭桌前面。

而轉型成訂閱制的話，你可能會改變成下面這樣的情況:

1. 直接邀請用戶參與開發流程
2. 根據新觀察到的使用行為，為玩家創造更好的消費和遊戲體驗。

這樣的方式可以用一句來形容：「永遠處於測試版」，你的產品開發過程，高度和玩家接觸和互動，一起進步和成長，關係和獲也較為持久。

財務流程變化

過去的財務團隊主要的工作就是記錄公司的費用支出，提供預估財務成本，例如過去關心的數字可能是：

1. 邊際成本要怎麼改善？
2. 要投入多少費用在發行通路？
3. 人力成本是多少

但是一旦改成訂閱制之後， 財務團隊 關心的數字將會改成：

1. 我們的顧客獲取成本為多少？
2. 顧客終生價值和年度經常性收入為多少？
3. 每位玩家的營收為多少？

這樣的轉換，會讓你更好預估固定時間的收入獲利，在投入資源也比較能彈性調整。

其實不僅是產品開發和財務上會變動，其實連營運、業務部份也會跟著變動，這些細節的內容，在書中散見在各個產業的數位化轉型的案例故事中，我這裡就不再一一整理。

但我覺得比起案例故事，對任何想轉型的企業而言，也許可以先從書中提到的關鍵重要問題來開始思考起，這些也是現在航空、電信、媒體…等等公司，都在問著相似的問題：

• 我可以提供訂戶那些新服務，具有什麼價值？
• 訂戶們是否得到我們預期他們所需的支援？
• 我們的會員會持續訂閱多久？
• 我們的成長效能如何？
• 我們要如何透過觀察使用模式，知道該將資源投入到那些地方？
• 有那些訂戶有流失的危險？

上述這些問題在你想轉換成「訂閱經濟模式」時，都該不斷詢問自己，並找出你的解決方案。

針對訂閱模式，有那些好的行銷和策略值得我們學習?

首先舊的商業模式中，企業的首要目標是銷售產品，賣的越多越好，而行銷的工作自然就專注在所謂「推」和「拉」的技巧上。

也就是如何將產品更有效推到顧客面前，不管是打折優惠、租用通路上更好的陳列位置、提供業務員獎金來激勵 (以上為”推”)、花更多廣告費用宣傳 (拉)…等等。

通路策略的改變

而轉型成訂閱模式後，第一個改變的將會是「通路」，過去你們公司可能是製造商，沒有直接接觸到你們消費者，而是透過經銷商、代理商，但若現在冒然跳過經銷商直接與用戶接觸，也可能會產成衝突。

書中建議你可以先不改變這些過去和經銷商的合作模式，也不用立即要求他們改變過去只服務大客戶的習慣，立即放棄這些大訂單 ，突然要他們去接觸一堆個人用戶。

而是轉而和經銷商合作，先提供一些額外的服務給個人用戶，像是每年的維修計劃，或提供講座活動、教育訓練，一方面漸漸讓經銷商習慣服務的模式，二來對用戶而言也提供了新的價值。

同時，在這過程你可以共享你獲得的顧客資料，並且分析他們行為和需求，將你的洞見也提供給經銷商，幫助他們更加了解顧客，一起創造更好的服務。

訂價策略的改變

開始嘗試訂閱模式後，就要從單一產品的訂價，改成按需計價。

你在計算成本時，不再是針對某項物品訂價，而是針對「某個結果」來訂價，書中提到針對兩種不同類型的服務，若想推動成長時，就要採用不同的訂價方式，份別如下

第一種是消費驅動型成型，例如：Dropbox 這類雲端儲存服務，一開始提供免費的基本容量給你，當訂戶的用量超過免費所提供容量時，他們可能就會想付費來獲得更多儲存空間，只要你設定好的最低使用量，一方面不至於太低而沒人想用，或太高而公司難以創造營收。

你還可以設罝分層訂價，當消費量增加時，可以降低單位成本，就像手機通話費的「每秒通話計費的調整」一樣，月費高的訂戶通常單位成本會較低一點，讓訂戶感到升級後還是有賺到。

第二種是能力驅動型成本，指的是當訂戶的需求變大時，會提升了公司的服務能力，旉時你可以透過不同的組合來增加訂戶數的成長。例如：Spotify是兩種模式，一是有廣告的免費版，二是無廣告的付費版兩種選擇。

另外，同樣可以提供分層的訂價模式，讓用戶隨時你可以提供的服務能力提升時，可以購買更多的服務。例如：我過去常使用的lihi縮址服務，當我免費使用用於觀看簡單的點擊數字成習慣後，進一步我可能會想埋code追蹤，甚至購買自訂網域功能…等等。

總結：

這本書我覺得在案例和概念上的講述比較詳細和多元，但在實務操作上的細節，很可惜大多只是帶過和簡述。

因此我覺得讀這本書很適合用來建立訂閱制商業模式的概念基礎，但若想找的是如何落實的方法，以及具體的操作步驟該怎麼走的話，建議大家可以自行去研究各領域已嘗試訂閱制服務的公司，看看他們當初的發展歴程，也許可以找到值得借鏡的地方。

以上，是我的筆記分享，也歡迎大家留言與我討論交流喔。