讀書筆記-1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？：亞馬遜創始主管公開內部超效解決問題、效率翻倍的速度加乘工作法

為什麼想看這本書：

過去我曾讀過《貝佐斯傳》《amazon.com的祕密》這兩本書，鄉這些書中讀到關於亞馬遜的發展史以及CEO貝佐斯獨特的管理風格。

這其中印象最深的故事是，貝佐斯會要求公司高層開會不能做簡報，要改用有完整句子的A4備忘錄形式，因為他認為一般條列的簡報，不便於資料讀取和記憶，所以他們的會議很有趣的是。

你會看到一群人坐在會議室內默默地花二三十分鐘在讀資料，然後再逐一確認內容有沒有問題，本書作者也提到，對他們而言最完美的會議過程就是沒有任何問題，大家甚至還會鼓掌!?

另外，亞馬遜每次高層開會時，貝佐斯都要求會議桌旁，總要保留一個空子椅在旁邊，這代表著「顧戶」也在現場，他們才是最重要的與會者，讓大家可以意識到，做任何決策時都不要忘了考量到顧客的滿意度。

這樣獨特的管理風格和亞馬遜近幾年來的經營成就，相信也讓許多人感到驚艷。

不過，最近卻有不少關於亞馬遜的負面消息，像是、大型反托拉斯調查，以及各地物流中心的罷工， 前一陣子退出中國電商市場的新聞 (連結) 。

同時今年四五月看到這個新聞後，剛好我有次機會認識幾位在亞馬遜工作的員工，在跟對方交流聊天後，讓我留意到亞馬遜確認是一間關注在「長線思維」，並且公司內部做任何決策時都會以「數據為依據」的公司，但是他們決策速度、融入在地市場的彈性，以及工作效率也許並非我們想像中的快。

因此，在看到這本書的標題《1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》時，我反而是心存保留的態度，在心裡還不禁在想：「真的那麼有效率嗎?」

但不管怎樣，建議大家把它當作一本在「談如何提高工作效率」的書來看，而不要被亞馬遜這三個字給影響。

在讀這本書前，我有三個問題想問：

• 亞馬遜內部怎麼應用數據來解決工作效率問題?
• 這本書中談到關於怎樣開會的技巧裡，有那些值得學習的地方?
• 有那些方法是因為該公司文化才有辦法做到? 有那些可以遷移到別的公司?

本書核心觀點：

這本書的重點關鍵字為：速度(手段)ｘ提高顧客滿意度(目的)

作者在前言提到，追求速度只是手段，一切的目標是為了提升客戶對公司產品或服務的滿意度，而不是為了快而快，因此對他而言，所謂「快速工作術」，有兩個定義：

• 追求使顧客滿意度提升的基本速度
• 提升工作上的充實感、生產力、創造力。

而為了實現這兩件事，整本書分為五個章節， 各別是：

1. 堅持追求速度的本質
2. 時間管理方法
3. 如何應用數據來解決問題
4. 能夠提高生產力的開會技巧
5. 如何訓練出高效的組織和人才

下面我就針對上面我提到的三個問題，來整理各章節針對這三個題目的重點回答：

一、亞馬遜內部怎麼應用數據來解決工作效率問題?

一般在公司經營中談到數據指標，大家第一個想到是KPI，不過作者認為在談任何KPI之前，更重要的事應該是先思考「對自己的工作而言，會成為關鍵指標的是什麼?」

一般來說業務、開發、行銷相關的部門，似乎比較容易思考和設定指標，但對於行政、人事、財會…等等，事務類型的單位而言，似乎很少會把工作項目一一化為指標。

不過作者認為唯有把工作項目一一都化為如 y=f (x) 這樣的公式，員工才有辦法明何自己為何努力? 以及可以正確衡量自己努力的情況。

所謂的 y=f (x)，指的是為了達成 y 這樣的成果，我們需要做那些 x ，而且y又是跟公司的大標目是一致的。

不管你所屬在任何單位，都該思考自己要達成怎樣的 x才能將y目標的成效最大化。

我以一個稍微難衡量的職位工作為例：「UI/UX 設計」的成效數據指標該怎麼設定呢?

其實要為「網站設計好壞」來訂目標和效果的話，其實是可以透過 A/B Test就能做到，也許是以改版前後的流量和轉換率的差異%，做為衡量指標之一。

不過可能有朋友會認為「網站設計」是數位的東西，基本上都比較好衡量，但如果是「書本裝幀」這樣的設計呢?

其實這是來自書中的案例，作者的建議是一本書的封面設計的好壞，其實仍可以透過問卷回函的方式來調查，你可以制定一個目標，像是購書原因的問卷調查中，我可以新增關於書封設計的好壞與「購書原因」之間的關係調查。

而目標是希望透過好的書封設計，可以實現有20%的回填問卷中，認為購書的原因是因為書封設計。

雖然這樣的方式不一定是最佳方法，不過作者希望給你的是一個啟發，讓你能不斷地去思考，怎樣將自己的工作目標數值化，你才知道自己是否有進步。

另外公司只要談到數據指標，建議都要有下面兩種指標搭配：

• 我們的目標數據為何？
• 我們現在的數據為何？

這兩種指標，以要年、月、週、日這樣不同時間長短的來呈現和掌握，作者甚至認為這樣的思考應該所有工作者的義務，若公司每個人都能落實這樣制度和習慣的話，最理想的狀態就是：

每個人都能夠隨時講的出來「這週的目標是什麼？（數據），以及我們目前做到了什麼？（現況）」

二、這本書中談到關於怎樣開會的技巧裡，有那些值得學習的地方?

談到任何開會技巧，作者認為要能以「提高生產力」為第一優先才是有效的會議，簡單說就是要有「目標意識」。

因為一般開會常見的狀況是：

• 重要決策者往往會遲到，浪費了大家的時間在等待或前提已討論的回顧。
• 參加的人沒有決策權，也沒被授權，只是傳聲筒，無法當下決定任何事情。
• 沒有確認每次會議的目標，例如：開會要做出某項決策，最後又變成創意發想。
• 主管老板一言堂， 沒人敢發言，變成 了現場沒意見，回去亂糟糟。

針對這些狀況，作者提供了幾個訣竅，我覺得很實用，整理如下：

• 會議開頭就先明示會議目的、時間表和做決定的方法
• 要設置主持人，通常主持人就是會議發起者，或專案執行者，他是最在意會議成效的人之一。
• 主持人要掌控時間，並督促與會者發言，主導會議氛圍。
• 主持人要適度整理發言觀點，確保討論項目是否無疏漏。
• 會議結束前要檢驗目的是否達成？並確認會後的任務與行動。

從上述這幾點你會發現，好的會議是帶有高目的性和可行動性，同時主持人或決定公司會議形式和運作的人變得非常重要，所以公司要實現這樣的會議，是需要明定要求這樣的規範並執行。

當然你可以想說，以我們公司目前的文化來看，我覺得很難馬上改變。

我個人的建議是，你可以先從自己所屬的「小部門會議」開始嘗試看看，或是跟同事間的一般會議討論先做起，若成效不錯，再進一步試著推廣到公司其他會議上頭，取得主管和老板們的認同和轉變。

三、有那些方法是因為該公司文化才有辦法做到? 有那些可以遷移到別的公司?

關於「時間管理」這一塊，作者提到亞馬遜的做法是「可以偶而加班，但不希望加班變成常態性」，因此他建議可以做兩件事來實現：

• 明訂公司對加班的容許範圍，特別是除了「上限時數」外，還要新增「一周只能加班以幾次」的限制。
• 把每日加班的時數「可視化」。

作者認為透過這兩點可以有效減少加班變成常態性的情況，只要看到員工一直在加班（可視化），主管就會出來關心原因在那，也要留意員工被「加班費」這種額外誘因影響了員工加班的情況。

不過雖然這個作罄我覺得很不錯，但在台灣這種很常見到「完全責任制」的公司文化下，其實公司管理高層很難有誘因會想去改善加班的情況。

不過書中有一點是，我認為很適合遷移到自己公司或個人的工作上嘗試看看，那就是把自己目前正在進行的各項工作「機制化」、「自動化」。

多年前我曾讀過一本書叫《用系統來工作》，這是一本談如何用系統思維來優化你的公司經營和工作流程，雖然是一本舊書，但我覺得它的觀點放在現在也很經典，非常值得一讀。

不過該書比較可惜的是，該書談比較多是作者自己優化公司運營的經驗和故事，最多再加上一些「比喻」來幫助你理解系統思考，但關於如何系統化的具體步驟這件事，書中只點到為止，並沒有給我們明確簡單、有結構的步驟說明。

不過剛好現在《1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》 這本書有給我們一些簡單的方法和步驟，例如：

• 先盤點手頭正在進行的所有工作，並依時間對應、一一列出（例如：周一開會／整理資料／製作日報表／寫企劃書…。）
• 將上述列出的工作再進一步拆解成一道一道的程序並條列出來。（寫企劃書可以拆解成：調查數據／準備資料／構思主題內容／開始撰寫/加上圖表/請主管確認…。)
• 接著將這些程序一一分析，看看那些可透過電腦或其他工具，將它變成機制化、自動化。(可以的先打上O，不行的打X)

當然並不是每項工作程序都可以實現自動作、機制化，也許一開始只有30%左右可以優化，但光這樣改進一小步，相信就已提升你不少工作效率。

我認為這方式跟 《用系統來工作》 一本的核心觀點不謀而合，推薦你也可以試看看。

小結：

作者在這本書裡整理了不少當年他從亞馬遜公司所學到的高效工作術，有許多方法確實值得我們借鏡，不過有些技巧當中，其實部份是與公司管理方法和公司文化高度相關，因此若想直接生硬遷移到自己公司來套用時，可能要特別留意一下水土不符的情況。

因此建議你在讀這本書之後，若想實踐其中的方法時，可試著先挑一些「個人也可使用的方法」，像是將大目標一一拆解成小目標，養成將所有工作目標數據化和可視化…等等。

我想這樣做的話，你會覺得這本書很值得。

本書今句：

• 亞馬遜是一家駕著F1賽車一邊奔馳一邊修理，同時將引擎調整到最佳狀態的公司。
• 數字不是裝飾，而是要公開透明、執行、查核並拆解。
• 要視設法解決困境為已任。
• 與最高標準比價、評估自己，有錯就立刻承認。
• Good intention doesn’t work. Only mechanism works. (善意起不了作用，機制才能發揮作用。)
• 「款待」是要靠機制的不是靠熱情。
• 全世界的人(顧客)都喜歡擁有更多選擇。