一、為什麼想讀這本書
過去就曾聽過彼得原理（Peter Principle）的概念，並且看過不少人針對這個理論去提出各種反駁或解套的方式，但我一直很好奇提出這個原理的作者他自己會怎麼解這一題，因此特別想讀這本書。
在讀這本書之前，我有下面這三個提問：
- 1. 什麼是彼得原理？
- 2. 是否有反駁彼得原理的觀點和意見？
- 3. 對職場工作者而言，該如何突破彼得原理所說的「不適任症候群」情況？
二、本書結構與編排
這本書有三大部份，分12個章節，第一部份是作者提出他認為為何會出現職場不適任的現象，以及造成階層組織過度膨脹會的主要原因與危害。第二部份則是探討個人要如何在這樣的階層環境下突破。最後一個部份，則是作者開給「管理者的處方」，教導管理者要如何破解彼得原理這樣的陷阱。
而每個小節的內容在編排中，主要是先針對主題內容來撰寫觀點，但在文章之間會一直穿插與觀點呼應的金句，這樣的編排我一開始在閱讀的時候覺得有點干擾，除了影響閱讀的流暢性之外，也讓我覺得有點灌水的嫌疑。
不過我後來想想，如果讀者是看習慣網路短文的人，也許喜歡這樣一段一段呈現的方式。最後這本書還添加了人物漫畫插圖，在每個章節最後會用一頁漫畫的形式來總結該章節的內容，我想是為了年輕的讀者所設計，讓內容呈現上比較活潑。
三、這本書該怎麼讀
這本書分三大部份，各別針對個人或管理者，因此我建議你可以先快速讀完第一部份之後，再針對你的需求去挑選你想閱讀的章節。
另外你也可以參考這本書的在開頭的前幾頁，編輯也把各種需求可以參考那些章節都特別註明出來了，所以你也可以依書中的指引，跳讀你有興趣的內容喔。
四、這本書的精華內容與心得
1. 什麼是彼得原理?
過去曾在許多書上曾讀過作者-勞倫斯·J·彼得（Laurence J. Peter）提出的彼得原理（Peter Principle），指的是在一個層級制度的組織中，每個員工在職業生涯中都會被提升到他們無法勝任的職位，直到他們達到無能力的地步，也就是說每個人當你在一個公司裡工作，你會一直升遷，直到你達到一個超出你能力範圍的職位，這個觀點對所有身為主管的人相信都很不服氣，但也因此特別想了解一下原因。
確實我們在職場中常會看到一些主管並不適任，或者曾被拉拔升為主管的人，都有過懷疑自己能力不足，特別是在管理能力上頭的經驗缺乏，這也是因為許多公司通常根據你在以前的職位上的表現來評估你的能力，卻忽略了新職位所需的技能。
所以彼得原理提到「最終每個職位都會被無能力的人所佔據」是有一定的道理，並且最終這導致了公司的低效運作和成果不佳。
當然這種情況許多公司也都會發現，為了避免這種情況，公司其實是可以採取一些措施，例如提供培訓和發展機會，提高管理職的管理能力，或者讓不想擔任管理職的優秀員工也有其他的發展管道，同時一定要做好的就是根據實際能力和潛力來評估晉升，並建立明確的職業發展規劃和晉升標準。
當然，彼得原理其實也只是一個理論觀點，我認識它並不適用於所有公司和情況。不過它提供了一個有趣的思考角度，讓我們反思組織中的晉升和管理決策。
2. 是否有反駁彼得原理的觀點和意見？
這本書很自然很少提到這部份，畢竟作者是先提出問題的人，並且在這本書提出了他的處方，但我本來很期待他會在處方當中，提到一些反駁他的觀點，並一一再次破解。
不過我自己有思考過，可能針對彼得原理的理論有下面這些反駁的觀點或作法：
培訓和成長：
前面我有提到，其實公司是可以幫助員工克服新職位上的能力缺陷，方法就是給他們提供適當的培訓和發展機會。這樣，即使員工晉升後遇到困難，組織也能持續提供學習和專業成長的機會，幫助他們適應新職位的要求。
舉例來說，假設有一位優秀的技術人員在一家科技公司表現出色並獲得晉升，升為領導團隊的經理職位。但是由於這位技術人員在新的管理職位上可能缺乏領導和人際溝通技巧，公司如果清楚這部份，是可以直接提供培訓計劃，幫助這位新晉的經理發展領導能力，學習有效的溝通和團隊管理技巧，以適應新職位的要求。
規劃職業發展：
你仔細想想，彼得原理會發生的主要問題在於，組織缺乏良好的職業發展規劃，所以只要公司能夠設定明確的晉升標準和發展軌跡，並根據員工的能力和潛力進行評估，就可以避免把人提升到超出他們能力範圍的職位。
簡單來說公司不能只有升遷機制，而沒有對應的能力培訓和職業發展的配套設計，這也是許多公司會發生彼得原則的原因。
靈活調整：
除了安排培訓和職業發展配套之外，公司也可以靈活地調整結構和角色。也就是說如果發現一個員工他是無法勝任某個職位，組織可以重新安排工作職責，或者將其調回適合他們能力的職位，以確保組織高效運作，也不會錯失寶貴的人才。
比方說，我們同樣以上述例子的技術人員為例，他很可能在升遷管理職之後，經過培訓和嘗試之後，發現他並不擅長或適任這類的工作，他個人也無意朝這方向發展，這時他個人或公司其實都是可以提出調整職責的建議，並不用彼此死嗑一定要當管理職，反而可以思考讓他回到技術相關職位，可以作為資深員工把技術發展的更好或者擔任的培訓傳承的角色。
全面評估晉升：
公司在安排任何人進行晉升時，應該全面評估員工的能力，而不僅僅是看他們在之前的職位上表現如何。這包括考慮他們的專業技能、領導能力、適應能力以及在不同情境下的表現。
比方說，同樣以上面提到的技術人員為例，這位技術人員在過去一直專注於技術方面，對於領導和協調團隊的能力尚未得到充分評估，如果冒然就把他升上去，雖然有後續的培訓機制和職業發展設計，可能最終會得不到希望的成果。
因此在進行晉升評估時，企業應該採取了綜合方法，除了考慮技術上的卓越表現外，還可以進行了一系列的測試和評估，包括領導力測試、團隊合作能力以及溝通和解決問題的能力評估。而這樣的全面評估可以確保晉升的候選人具備在新職位上成功執行領導職責所需的綜合能力。
當然你可能會說，這個人都還沒有升上去主管，該怎麼測試這個人的管理或領導力呢？
其實是有很多方法的，以團隊合作能力評估為例：
為了評估這名技術人員的的團隊合作能力，公司可以直接安排一個小組項目或任務，要求他在團隊環境中與其他成員合作完成。
在過程中就可以觀察他在與其他人合作過程中的貢獻、溝通效果、協調能力以及解決衝突的能力。這樣的評估可以揭示該員工在團隊合作方面的優點和改進的領域，幫助公司做出是否晉升的決策。
3. 對職場工作者而言，該如何突破彼得原理所說的「不適任症候群」情況？
這部份的回答在書中是在「個人療程」的部份，作者先提出了一些身心層面的建議，包含：了解你自己、適度運度、做心靈體操、多從事會讓你感到滿足感的活動，對過往告別，並主動挖掘自己的潛力、好好獎勵自己等等。
這些內容我想身為現代的讀者可能已經看過太多這類型的觀點（原著初版是在1972年），這裡我就不再整理，我認為有價值的地方是在「個人療程二：認識你所屬業界的階層體制實情」裡頭的這部份。作者建議我們要先去搞懂自己所屬的行業和公司，是怎樣的階層體系以及是如何運作的。
比方說：在醫師、律師或是教育等領域中，通常存在著特定的階層體系，這些體系有助於組織內部的組織和運作（當然也會出現作者所批評的現象）。
如果以學術界為例的話，我覺得可以分成上中下三級，教授是最高級別的職位，他們是學科領域中的專家，擁有卓越的研究和教學能力，也負責指導研究生，領導重要的研究項目，並在學術期刊上發表論文，對學術界有重要的貢獻。
副教授和助理教授則是中級職位，他們需要努力累積的學術成就，但同時還要投入教學和研究，指導學士和碩士研究生參與研究項目。最低階的則是研究助理和博士生，他們通常是攻讀碩博士學位的學生，並且作為研究團隊的一部分，他們也要投入時間參與具體的研究工作，像是負責數據收集和分析，協助實驗設計，並協助教授或副教授完成研究項目等等。
註：當然實際上每個學術機構和學科領域都可能有自己獨特的階層體系，且職位的具體細節和責任可能因組織和專業領域而有所不同。
再來，作者建議我們要去觀察你所屬的階層體系，是否「有可移動的階梯」，以及「升遷制度」是否完善，它是否可上升或會下降，也可能有增加、減少甚至是消失。
比方說如果該組織的中層階梯消失的時候，你可能爬到一個階段之後就會停滯下來，另外公司偏好怎樣的標準來安排人員的升遷，這部份你也需要去研究清楚，作者認為一般企業的偏好有兩種類型：類型偏好和秘密偏好。
- 1.類型偏好
它的定義很簡單，一般是指公司認為擁有那些特質和特定行為表現的員工，就能夠獲得升遷，可能是論資排輩、可能是全勤負責任，或者效率優先，也可能是業績導向不管過程等等。 - 2. 秘密偏好
它的定義更簡單，如果是中小企業的話，我認為可以說是老板個人好惡就是標準。
上述的概念我認為是一種「主動去理解供給側的想法」的觀點，就像你要去面試任何一家公司，總是要先研究清楚他們的用人標準和錄取偏好，就像是打遊戲先想辦法找攻略一樣的概念。
而除了了解供給側的思維之後，我們也需要強化自己「需求側」這邊的能力，這部份作者在「個人療程三」提出了不少方法。
首先，你要去描繪出你理想中的人生，而不要受外界影響，特別是不要受到的階層體系的影響，我以前聽過一個說法時，有些人跟別人討論任何觀點時，都會提到「我們單位認為…」或者「我們公司覺得…」你會發現這些人他沒有自己的想法，完全只剩下他所屬單位的思維模式，千萬不要成為這樣的人。
再來，作者建議不管你身屬在任何階層當中，每個階層都會有自我實現的機會才對，而不是勉強把升遷作為唯一的成功指標。你可以專注把自己專業領域做的更好，用你的最專精的能力，對這個社會做出獨特的貢獻，這才是每個人該追求的。
最後，作者建議我們體制內的工作或者升遷後不適合自己的話，你永遠都可以依照你的內心去做選擇，你可以轉職和換跑道，而不用死守著這一畝三分地。我認為這也是破突階層體系的一個重要的思維，雖說現代的工作者要想實現轉職看似很容易，但其實很多人並不是主動選擇這樣做（被裁員或行業被淘汰的機率更高一些）。其實人生本來就有許多可能性，只要找到對的地方，其實每個人都有機會去發揮自己的潛力，但是你仍要先給自己機會才有可能實現。
五、小結
在過去的職場生活中，其實我們每個人都曾看見許多不適任的人身居要職的情況，甚至自己可能就是那位被人議論或抱怨的人之一。
而作者認為會發生這種事的原因，主要是因為組織中存在著階層結構和無止盡的升遷競爭所導致。這種無止盡的升遷對個人和職場都帶來了問題，不管是被升遷到不適任職位的人會感到挫折和壓力，可能導致身心失調、人際關係破裂，並可能產生各種壓力症候群和健康問題。同時，這些人的不適任還會影響組織的效能，需要其他人來彌補他們無法勝任的工作，進而導致人事膨脹和組織效能下降。
而這本「彼得處方」就是作者為了克服這種「不適任症候群」所提出的解方，對個人而言，他建議我們每個人要先改變對升遷的觀念，不再將升遷視為唯一的獎勵，而是尋找其他取代獎勵的方式，例如：把焦點放在工作能力的提升和個人發展上，而不盲目追求升遷，每個人都可以在自己的階層中做出更好的供獻。而對公司組織而言，如何給予每個升遷的人適當的培訓和挑戰，讓人們在職場中能夠發揮所長，並且樂於在自己擅長的領域中做出貢獻，將會是每個老板和管理者最重要的工作之一。
總結來說，「彼得處方」整理書提出了不少應對職場困境的解決方案，以避免不適任人員的存在和負面影響。要實現這件事我認為是除了需要個人的努力之外，公司組織也需要反思，該如何在公司內建立一個能夠真正知人善任的職場環境，才能提高組織的效能和個人的幸福感。
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